Управленческие сигналы, обратная связь и искусство разговора
Мотивация и наказание. Часть 3
В первой части мы разобрали систему координат и три типа мотивации. Во второй — погрузились в природу проступков, цели наказания и правила внедрения системы. Теперь настало время самого тонкого и сложного: как доносить свои сигналы до сотрудников так, чтобы они были услышаны, поняты и приняты к исполнению.
Управление — это коммуникация. И если вы не умеете правильно говорить с подчиненными, все ваши правила, регламенты и системы координат останутся просто буквами на бумаге.
Представьте, что у вас в руках пульт с пятью кнопками. Каждая запускает свою реакцию у сотрудника. Нажать не ту — и вместо энтузиазма вы получите обиду, вместо исправления ошибки — демотивацию, вместо дисциплины — хаос. В управлении, как и в музыке, важна не только сила звука, но и правильная нота. Вот пять нот вашего управленческого пульта.
Похвала, одобрение, критика, наказание — многие руководители используют эти слова как синонимы. А зря. Это пять разных управленческих сигналов, и каждый работает только в своей ситуации. Перепутали — получили обратный эффект. Разбираем, чем они отличаются и когда какой включать.
Похвала, одобрение, критика, наказание — многие руководители используют эти слова как синонимы. А зря. Это пять разных управленческих сигналов, и каждый работает только в своей ситуации. Перепутали — получили обратный эффект. Разбираем, чем они отличаются и когда какой включать.
Типы управленческих сигналов: что и когда применять
В арсенале руководителя есть пять базовых сигналов, с помощью которых он воздействует на подчиненного. Важно понимать, какой сигнал и в какой ситуации уместен.
1. Подтверждение — руководитель фиксирует выполнение действий подчиненного. Например, словами «Спасибо, работа принята». Подчиненный понимает, что он выполнил задание, его подходы и действия не нуждаются в коррекции, и он может продолжать в том же духе.
2. Одобрение — руководитель одобряет подходы или действия подчиненного. Это уместно, когда подчиненный действовал чуть лучше «нормы» или проявил старание в полезном направлении.
3. Похвала — руководитель хвалит подходы или действия подчиненного. Это уместно, когда подчиненный действовал явно лучше «нормы» и показал выдающийся результат.
4. Критика — руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в том случае, когда подчиненный совершил ошибку, но не совершил проступка.
5. Наказание — руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в случае совершения проступка.
1. Подтверждение — руководитель фиксирует выполнение действий подчиненного. Например, словами «Спасибо, работа принята». Подчиненный понимает, что он выполнил задание, его подходы и действия не нуждаются в коррекции, и он может продолжать в том же духе.
2. Одобрение — руководитель одобряет подходы или действия подчиненного. Это уместно, когда подчиненный действовал чуть лучше «нормы» или проявил старание в полезном направлении.
3. Похвала — руководитель хвалит подходы или действия подчиненного. Это уместно, когда подчиненный действовал явно лучше «нормы» и показал выдающийся результат.
4. Критика — руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в том случае, когда подчиненный совершил ошибку, но не совершил проступка.
5. Наказание — руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в случае совершения проступка.
Виды обратной связи: куда мы хотим направить сотрудника
Типы сигналов — это инструменты, а виды обратной связи — это векторы, в которых мы эти инструменты применяем. Важно осознанно выбирать, какой вектор нам нужен.
1. Поддерживающая обратная связь — по завершении цикла подчиненный должен двигаться в том же направлении, сохраняя все параметры без изменений. Используем подтверждение и одобрение.
1. Поддерживающая обратная связь — по завершении цикла подчиненный должен двигаться в том же направлении, сохраняя все параметры без изменений. Используем подтверждение и одобрение.
Пример. Сотрудник сдал отчет вовремя, в хорошем качестве. Вы говорите: «Спасибо, отчет принят, всё в порядке. Продолжайте в том же духе».
2. Корректирующая обратная связь — подчиненный должен двигаться в другом направлении, изменяя какие-то параметры своей деятельности. Используем критику.
Пример. Сотрудник использует устаревшую методику расчета, которая дает погрешность. Вы указываете на ошибку и показываете правильный алгоритм.
3. Ослабляющая обратная связь — подчиненный должен начать двигаться в обратном направлении, уменьшить или прекратить определенные действия. Используем критику и наказание.
Пример. Сотрудник тратит слишком много времени на второстепенные задачи в ущерб основным. Вы указываете на это и требуете перераспределить приоритеты.
4. Усиливающая обратная связь — подчиненный должен продолжить двигаться в том же направлении, но повысить какие-то параметры своей деятельности. Используем одобрение и похвалу.
Пример. Сотрудник хорошо работает с клиентами, но мог бы еще лучше, если бы активнее предлагал дополнительные услуги. Вы хвалите его за текущие успехи и указываете направление роста.
Почему нельзя делить обратную связь на положительную и отрицательную
Вопреки распространенной терминологии, обратную связь не следует делить на положительную и отрицательную. Такая типизация и недостаточна, и неверна.
Вопреки распространенной терминологии, обратную связь не следует делить на положительную и отрицательную. Такая типизация и недостаточна, и неверна.
Пример. Усиливающая обратная связь с помощью похвалы может вызвать положительный эффект, если руководитель правильно сфокусирует внимание подчиненного на том, какие именно действия привели к отменному результату. Если же он просто выразит бурный восторг без конкретики, подчиненный может неверно расставить приоритеты и начать вдохновенно делать вообще не то, что нужно, и (или) нарушить какие-нибудь правила, решив, что ему «всё можно». В этом случае эффект усиливающей обратной связи будет отрицательным.
Ключевой принцип: важно понимать, что и для чего вы применяете. Осознанное использование сигналов и видов обратной связи дает наилучший эффект за счет точной настройки вашей манеры поведения. Вам будет гораздо легче войти в роль.
Типы обратной связи по характеру передаваемой информации
Помимо векторов, есть еще и содержание. Что именно мы сообщаем сотруднику?
1. Информирующая обратная связь — сотруднику сообщается информация, которая должна запустить выполнение уже известного обеим сторонам алгоритма действий.
2. Развивающая обратная связь — сотруднику сообщается информация, позволяющая ему самостоятельно разработать или найти нужный алгоритм действий.
3. Нормирующая обратная связь — сотруднику сообщается готовый алгоритм действий, которому он в дальнейшем должен неукоснительно следовать.
Во всех случаях, помимо предоставления самой информации, руководитель может использовать комбинацию векторов мотивации, уместных в конкретной ситуации.
1. Информирующая обратная связь — сотруднику сообщается информация, которая должна запустить выполнение уже известного обеим сторонам алгоритма действий.
2. Развивающая обратная связь — сотруднику сообщается информация, позволяющая ему самостоятельно разработать или найти нужный алгоритм действий.
3. Нормирующая обратная связь — сотруднику сообщается готовый алгоритм действий, которому он в дальнейшем должен неукоснительно следовать.
Во всех случаях, помимо предоставления самой информации, руководитель может использовать комбинацию векторов мотивации, уместных в конкретной ситуации.
Правила передачи информации: как говорить, чтобы вас слышали
Теперь перейдем к самому сложному — технике передачи информации. Это не просто «поговорить», это управленческое воздействие. И здесь есть четкие правила.
Предварительно сформулируйте для себя цель обратной связи
Поскольку мы собираемся не просто поболтать, а оказать влияние на подходы или действия подчиненного, надо заранее наметить, что мы хотим получить и с чем именно подчиненный должен выйти после «сеанса».
Не рекомендую решать несколько сложных, «многомерных» вопросов «за один присест» — такой псевдоэкономный подход только затруднит подчиненному понимание вашей информации. Чем более разнородны по сути и по значимости обсуждаемые вопросы, тем менее эффективно их обсуждение в одном пласте. Несколько мелких вопросов можно обсудить за один раз.
Примерьте чужую «шляпу»
Перед «сеансом» полезно освежить свои представления о тактико-технических характеристиках подчиненного — его ценностях, чертах характера, мотивах. Всё, что может быть полезным в разговоре.
У руководителя должно быть «досье» на каждого подчиненного с необходимой и достаточной для профессиональной эксплуатации информацией. Согласитесь, что весьма затруднительно управлять кем-то или чем-то, если неизвестны необходимые для управления параметры управляемого объекта. Хорошо, когда это досье помогает готовить служба персонала, но если такой практики в компании нет, составьте его сами. Оно намного нужнее вам как руководителю, чем кадровикам — подчиненными управляете именно вы, вам и инициировать создание такого досье.
Что в него включать?
Не нужно собирать интимные подробности — такт и этику никто не отменял. Не зная человека и его мотивы, вы не сможете ни поощрять, ни наказывать, так как ваш сигнал просто не зацепит сотрудника. Кроме того, высока вероятность, что вы будете пытаться воздействовать на сотрудника через свойственные вам мотиваторы, безосновательно проецируя на него свои мотивы, а отсутствие нужных результатов свалите на якобы плохой характер самого сотрудника.
Продумайте последовательность изложения информации
Вас не нужно убеждать в том, что четкая презентация лучше бурного потока сознания. Вы уже наметили цель обратной связи, теперь подумайте о том, с чего начнете, чем продолжите и как завершите вашу «подачу».
Выбирайте подходящее время, место и ситуацию
Для эффективной коммуникации надо выделить время, достаточное для обсуждения вопроса. И правильнее выделить больше, а не меньше: лучше завершить встречу раньше, чем «комкать» беседу или сносить расписание себе и сотруднику. Разговор с постоянной оглядкой на часы никогда не будет продуктивным, так как одновременно возникнет и закрытость, и нервозность.
При планировании времени учитывайте, что предстоит диалог, причем наверняка в несколько «циклов», а не ваш монолог. Учитывая сложность вопроса, обдумайте, насколько радикальные изменения потребуются от подчиненного. И не забывайте, что вопрос, кажущийся вам легким, может быть гораздо более трудным для сотрудника.
Предварительно сформулируйте для себя цель обратной связи
Поскольку мы собираемся не просто поболтать, а оказать влияние на подходы или действия подчиненного, надо заранее наметить, что мы хотим получить и с чем именно подчиненный должен выйти после «сеанса».
Не рекомендую решать несколько сложных, «многомерных» вопросов «за один присест» — такой псевдоэкономный подход только затруднит подчиненному понимание вашей информации. Чем более разнородны по сути и по значимости обсуждаемые вопросы, тем менее эффективно их обсуждение в одном пласте. Несколько мелких вопросов можно обсудить за один раз.
Примерьте чужую «шляпу»
Перед «сеансом» полезно освежить свои представления о тактико-технических характеристиках подчиненного — его ценностях, чертах характера, мотивах. Всё, что может быть полезным в разговоре.
У руководителя должно быть «досье» на каждого подчиненного с необходимой и достаточной для профессиональной эксплуатации информацией. Согласитесь, что весьма затруднительно управлять кем-то или чем-то, если неизвестны необходимые для управления параметры управляемого объекта. Хорошо, когда это досье помогает готовить служба персонала, но если такой практики в компании нет, составьте его сами. Оно намного нужнее вам как руководителю, чем кадровикам — подчиненными управляете именно вы, вам и инициировать создание такого досье.
Что в него включать?
- Общая информация (возраст, образование, состав семьи)
- Профессиональные качества, навыки и достижения
- Выраженные черты характера
- Мотивы
Не нужно собирать интимные подробности — такт и этику никто не отменял. Не зная человека и его мотивы, вы не сможете ни поощрять, ни наказывать, так как ваш сигнал просто не зацепит сотрудника. Кроме того, высока вероятность, что вы будете пытаться воздействовать на сотрудника через свойственные вам мотиваторы, безосновательно проецируя на него свои мотивы, а отсутствие нужных результатов свалите на якобы плохой характер самого сотрудника.
Продумайте последовательность изложения информации
Вас не нужно убеждать в том, что четкая презентация лучше бурного потока сознания. Вы уже наметили цель обратной связи, теперь подумайте о том, с чего начнете, чем продолжите и как завершите вашу «подачу».
Выбирайте подходящее время, место и ситуацию
Для эффективной коммуникации надо выделить время, достаточное для обсуждения вопроса. И правильнее выделить больше, а не меньше: лучше завершить встречу раньше, чем «комкать» беседу или сносить расписание себе и сотруднику. Разговор с постоянной оглядкой на часы никогда не будет продуктивным, так как одновременно возникнет и закрытость, и нервозность.
При планировании времени учитывайте, что предстоит диалог, причем наверняка в несколько «циклов», а не ваш монолог. Учитывая сложность вопроса, обдумайте, насколько радикальные изменения потребуются от подчиненного. И не забывайте, что вопрос, кажущийся вам легким, может быть гораздо более трудным для сотрудника.
Пример. Вы видите, что сотрудник сдает отчеты в последний момент, качество падает. Вместо угрозы «Если так будет продолжаться, вы будете уволены» вы сообщаете: «Я замечаю тенденцию к снижению качества. Давайте обсудим, что мешает вам сдавать отчеты вовремя. Я готов считать эту ситуацию случайностью, но очень не хотел бы, чтобы возникла тенденция».
Проявите к сотруднику должное уважение
Речь не идет о статусных реверансах и ритуальных заверениях в глубочайшем почтении. Вполне достаточно правильного подхода к организации разговора.
Если вы встречаетесь с подчиненным, вы должны на время разговора исключить все дела — просмотр почты, разговоры по телефону, изучение документов и контакты с другими сотрудниками вне зависимости от их статуса. Да, вы человек очень важный и занятой, но это не повод выказывать откровенное неуважение к тому, на кого вы хотите оказать влияние, — именно неуважением к себе сотрудник сочтет вашу работу в «многозадачном» режиме в процессе такой встречи. Тот, кто пытается одновременно делать два дела и более, толком не сделает ничего.
Если же так сложилось, что вам по очень важной причине необходимо отвлечься от разговора, заранее уведомите об этом сотрудника, принеся уместные извинения. И, конечно, отключите все средства связи и организуйте ситуацию так, чтобы вас не беспокоили.
Используйте понятные подчиненному термины и комфортную для него манеру разговора
У вас нет задачи поражать или напрягать сотрудника, поэтому выберите тот формат, который ему близок, — конечно, за исключением случаев, когда необходимость использования незнакомой сотруднику терминологии вытекает из темы разговора.
Обычно мы склонны говорить на своем языке, но для лучшего понимания и снижения вероятного сопротивления собеседника следует говорить на его языке или на языке, близком к нему. Конечно, подчиненный должен подстраиваться под манеру общения руководителя, но руководителю тоже полезно внести свою лепту в оптимизацию обратной связи. За коммуникацию на 90% отвечает «передатчик», который должен работать на частоте «приемника» или близкой к ней.
Избегайте излишней категоричности
Вовсе не обязательно постоянно подчеркивать ваш статус руководителя интонацией, жестами, мимикой и пространственным доминированием. Гораздо полезнее создать атмосферу партнерства, чем напряженную обстановку, в которой «я начальник — ты дурак», — даже в том случае, когда вы собираетесь наказывать сотрудника. Категоричность чаще подавляет или раздражает, чем способствует конструктивному информационному обмену.
Мягкие утверждения — для вовлекающего воздействия. Лучше использовать мягкие формы утверждения — «Похоже, что...», «Мне кажется...» и тому подобные конструкции. Они вызывают меньше отторжения и формируют большую готовность к восприятию вашей информации. Не бойтесь того, что подобная манера общения может быть расценена сотрудником как слабость. Мягкую форму выражений вполне можно усилить ровной интонацией и контактом глаз. Кроме того, мягкие предположения или утверждения позволяют легко изменить их конфигурацию или «взять свои слова обратно» при наличии у собеседника объективных аргументов «против».
Категоричные утверждения — для жесткого воздействия. Твердые, категоричные утверждения можно использовать для пресечения неправомерного поведения сотрудника или для подчеркивания особенно важных тем. Но не следует злоупотреблять ими — они давят на подчиненного, а вас лишают возможности изменить свой посыл без ущерба для авторитета.
Говорите о подходах и действиях подчиненного, а не о его личности
Очень часто, желая изменить поведение человека, мы начинаем с обсуждения черт его характера. Учтите, что вы можете предполагать наличие у сотрудника тех или иных качеств, но никогда не можете быть уверенными в этом наверняка.
Желая, чтобы до сотрудника лучше «дошло», мы зачастую используем резкие выражения, иронию, сарказм, насмешки. Результатом будет мгновенная защитная реакция собеседника, что нам совсем ни к чему. Не нужно обвинять человека в невнимательности или разгильдяйстве, лучше указать на количество огрехов и назвать их «поименно».
Речь не идет о статусных реверансах и ритуальных заверениях в глубочайшем почтении. Вполне достаточно правильного подхода к организации разговора.
Если вы встречаетесь с подчиненным, вы должны на время разговора исключить все дела — просмотр почты, разговоры по телефону, изучение документов и контакты с другими сотрудниками вне зависимости от их статуса. Да, вы человек очень важный и занятой, но это не повод выказывать откровенное неуважение к тому, на кого вы хотите оказать влияние, — именно неуважением к себе сотрудник сочтет вашу работу в «многозадачном» режиме в процессе такой встречи. Тот, кто пытается одновременно делать два дела и более, толком не сделает ничего.
Если же так сложилось, что вам по очень важной причине необходимо отвлечься от разговора, заранее уведомите об этом сотрудника, принеся уместные извинения. И, конечно, отключите все средства связи и организуйте ситуацию так, чтобы вас не беспокоили.
Используйте понятные подчиненному термины и комфортную для него манеру разговора
У вас нет задачи поражать или напрягать сотрудника, поэтому выберите тот формат, который ему близок, — конечно, за исключением случаев, когда необходимость использования незнакомой сотруднику терминологии вытекает из темы разговора.
Обычно мы склонны говорить на своем языке, но для лучшего понимания и снижения вероятного сопротивления собеседника следует говорить на его языке или на языке, близком к нему. Конечно, подчиненный должен подстраиваться под манеру общения руководителя, но руководителю тоже полезно внести свою лепту в оптимизацию обратной связи. За коммуникацию на 90% отвечает «передатчик», который должен работать на частоте «приемника» или близкой к ней.
Избегайте излишней категоричности
Вовсе не обязательно постоянно подчеркивать ваш статус руководителя интонацией, жестами, мимикой и пространственным доминированием. Гораздо полезнее создать атмосферу партнерства, чем напряженную обстановку, в которой «я начальник — ты дурак», — даже в том случае, когда вы собираетесь наказывать сотрудника. Категоричность чаще подавляет или раздражает, чем способствует конструктивному информационному обмену.
Мягкие утверждения — для вовлекающего воздействия. Лучше использовать мягкие формы утверждения — «Похоже, что...», «Мне кажется...» и тому подобные конструкции. Они вызывают меньше отторжения и формируют большую готовность к восприятию вашей информации. Не бойтесь того, что подобная манера общения может быть расценена сотрудником как слабость. Мягкую форму выражений вполне можно усилить ровной интонацией и контактом глаз. Кроме того, мягкие предположения или утверждения позволяют легко изменить их конфигурацию или «взять свои слова обратно» при наличии у собеседника объективных аргументов «против».
Категоричные утверждения — для жесткого воздействия. Твердые, категоричные утверждения можно использовать для пресечения неправомерного поведения сотрудника или для подчеркивания особенно важных тем. Но не следует злоупотреблять ими — они давят на подчиненного, а вас лишают возможности изменить свой посыл без ущерба для авторитета.
Говорите о подходах и действиях подчиненного, а не о его личности
Очень часто, желая изменить поведение человека, мы начинаем с обсуждения черт его характера. Учтите, что вы можете предполагать наличие у сотрудника тех или иных качеств, но никогда не можете быть уверенными в этом наверняка.
Желая, чтобы до сотрудника лучше «дошло», мы зачастую используем резкие выражения, иронию, сарказм, насмешки. Результатом будет мгновенная защитная реакция собеседника, что нам совсем ни к чему. Не нужно обвинять человека в невнимательности или разгильдяйстве, лучше указать на количество огрехов и назвать их «поименно».
Запомните: сотруднику намного легче согласиться изменить свое поведение на работе, чем согласиться изменить себя.
Не используйте неправомерные обобщения
Расхожие фразы «Вы всегда...», «Вы никогда...» и подобные им выражения наглухо блокируют диалог. Используйте их, только если у вас есть цель размазать человека по стенке и нет планов его дальнейшей эксплуатации.
Оставайтесь в настоящем, «здесь и сейчас»
Не нужно избыточно расширять поле обсуждения, вытаскивая «дела давно минувших дней». Исключением может быть ситуация, в которой необходимо выстроить какую-нибудь логическую цепочку. Предупредите об этом подчиненного фразой: «Для того, чтобы мы могли увидеть картину в целом, нам нужно рассмотреть несколько эпизодов...»
Говорите о наблюдениях, а не о выводах
Лучше, если сотрудник сделает выводы сам. Его собственные рассуждения имеют для его будущего поведения гораздо большее значение, чем самые логичные аргументы, исходящие из ваших уст. Отступайте от этого правила в случае крайней необходимости, если скорость и точность самостоятельных действий сотрудника гораздо важнее, чем его развитие.
Выберите уместный эмоциональный фон
Все мы люди и можем испытывать самые разные эмоции, но для эффективной коммуникации эмоциональность должна быть умеренной и соразмерной. Если какие-то события вызвали у вас эмоциональный всплеск, будь то депрессия, меланхолия, ярость или веселье, то либо отрегулируйте собственное эмоциональное состояние, либо перенесите встречу.
Оставьте такую возможность и для подчиненного: мало ли, какой у него был день. Он, соблюдая субординацию, может ничего и не сказать, но к восприятию ваших сентенций будет просто не готов.
Учтите экстраверсию и интроверсию:
Расхожие фразы «Вы всегда...», «Вы никогда...» и подобные им выражения наглухо блокируют диалог. Используйте их, только если у вас есть цель размазать человека по стенке и нет планов его дальнейшей эксплуатации.
Оставайтесь в настоящем, «здесь и сейчас»
Не нужно избыточно расширять поле обсуждения, вытаскивая «дела давно минувших дней». Исключением может быть ситуация, в которой необходимо выстроить какую-нибудь логическую цепочку. Предупредите об этом подчиненного фразой: «Для того, чтобы мы могли увидеть картину в целом, нам нужно рассмотреть несколько эпизодов...»
Говорите о наблюдениях, а не о выводах
Лучше, если сотрудник сделает выводы сам. Его собственные рассуждения имеют для его будущего поведения гораздо большее значение, чем самые логичные аргументы, исходящие из ваших уст. Отступайте от этого правила в случае крайней необходимости, если скорость и точность самостоятельных действий сотрудника гораздо важнее, чем его развитие.
Выберите уместный эмоциональный фон
Все мы люди и можем испытывать самые разные эмоции, но для эффективной коммуникации эмоциональность должна быть умеренной и соразмерной. Если какие-то события вызвали у вас эмоциональный всплеск, будь то депрессия, меланхолия, ярость или веселье, то либо отрегулируйте собственное эмоциональное состояние, либо перенесите встречу.
Оставьте такую возможность и для подчиненного: мало ли, какой у него был день. Он, соблюдая субординацию, может ничего и не сказать, но к восприятию ваших сентенций будет просто не готов.
Учтите экстраверсию и интроверсию:
- Экстраверт черпает силы в окружающем мире и для «зарядки» нуждается в эмоциональном обмене с окружающими.
- Интроверт ориентирован на внутренний мир, черпает силы в себе и быстро устает от эмоционального обмена.
Руководитель-интроверт не дает подчиненному-экстраверту нужного эмоционального заряда, без которого тот просто не воспринимает ни похвалу, ни наказание; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя своей эмоциональностью.
Руководитель-экстраверт топит достаточную для подчиненного-интроверта информацию в море эмоций; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя своей эмоциональной инертностью и «отстраненностью».
Руководитель-экстраверт топит достаточную для подчиненного-интроверта информацию в море эмоций; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя своей эмоциональной инертностью и «отстраненностью».
Что с этим делать? Тренируйтесь. Осознайте, кто вы, типизируйте подчиненных и тренируйтесь. Это как раз тот самый случай, когда уместный индивидуальный подход дает максимальный эффект.
Регулируйте скорость и громкость «передачи»
При разговоре в слишком быстром темпе собеседник «захлебывается», при слишком медленном — засыпает. Кроме того, вы, в отличие от подчиненного, готовились к разговору.
Чем быстрее и громче (для большей убедительности) вы говорите, тем больше усилий требуется собеседнику для осмысления ваших слов, тем быстрее он устает, и с тем большей вероятностью у него возникает интуитивное сопротивление — скорее из-за формы разговора, нежели из-за его содержания.
Не давайте обратную связь слишком большими порциями
Возможность восприятия информации связана с конструкцией так называемой «рабочей памяти». После того, как все ее «ячейки» заполнены, мозгу необходима техническая пауза для «проглатывания» (перемещения информации в другие блоки) и «переваривания» (осмысления).
Поэтому, подавая информацию, делайте паузы между небольшими информационными блоками. Паузы на внутренний счет «раз, два» вполне достаточно. Кроме того, такие паузы дают возможность сотруднику включиться в разговор без необходимости перебивать вас, что обеспечивает правильную координацию диалога.
Предлагайте вектор развития или ресурсы для его поиска
Подчиненный по выходу из разговора должен понимать свой следующий шаг. Важна конкретность; не стоит использовать фразы вроде «Вам нужно изменить свои подходы к работе» или «Вы молодец». С этого можно начинать, но этим нельзя заканчивать.
Контролируйте восприятие и эмоции подчиненного
Ваша «передача» может вызвать у подчиненного разные эмоции, а слишком высокий их градус точно станет помехой. Поэтому держите эту сторону разговора под незаметным контролем. Если заметите «пузырьки перед закипанием», лучше снизить напряжение. Для этого можно снизить темп или громкость речи, увеличить продолжительность пауз, сменить тему или передать слово подчиненному с помощью уместного открытого вопроса (то есть вопроса, на который нельзя дать односложный ответ «Да» или «Нет»).
Не рассчитывайте на безоговорочное согласие и не настаивайте на нем
Сотруднику предстоит выполнить коррекцию своего поведения. Лучше не требовать и не ожидать от него истовой клятвы и горящих глаз. Более естественным состоянием будет задумчивость. Если обсуждался серьезный вопрос, правильнее будет предложить встретиться еще раз и выразить готовность ответить на возникшие вопросы.
Не навязывая человеку решение, но оставляя за ним право принять его самостоятельно, вы с большей вероятностью получите искреннее и осознанное согласие. При ином же сценарии, даже не столкнувшись с отказом, вы можете получить вынужденное, декларальное согласие, и через некоторое время у сотрудника обязательно найдутся объективные обстоятельства, помешавшие выполнить обещанное.
Регулируйте скорость и громкость «передачи»
При разговоре в слишком быстром темпе собеседник «захлебывается», при слишком медленном — засыпает. Кроме того, вы, в отличие от подчиненного, готовились к разговору.
Чем быстрее и громче (для большей убедительности) вы говорите, тем больше усилий требуется собеседнику для осмысления ваших слов, тем быстрее он устает, и с тем большей вероятностью у него возникает интуитивное сопротивление — скорее из-за формы разговора, нежели из-за его содержания.
Не давайте обратную связь слишком большими порциями
Возможность восприятия информации связана с конструкцией так называемой «рабочей памяти». После того, как все ее «ячейки» заполнены, мозгу необходима техническая пауза для «проглатывания» (перемещения информации в другие блоки) и «переваривания» (осмысления).
Поэтому, подавая информацию, делайте паузы между небольшими информационными блоками. Паузы на внутренний счет «раз, два» вполне достаточно. Кроме того, такие паузы дают возможность сотруднику включиться в разговор без необходимости перебивать вас, что обеспечивает правильную координацию диалога.
Предлагайте вектор развития или ресурсы для его поиска
Подчиненный по выходу из разговора должен понимать свой следующий шаг. Важна конкретность; не стоит использовать фразы вроде «Вам нужно изменить свои подходы к работе» или «Вы молодец». С этого можно начинать, но этим нельзя заканчивать.
Контролируйте восприятие и эмоции подчиненного
Ваша «передача» может вызвать у подчиненного разные эмоции, а слишком высокий их градус точно станет помехой. Поэтому держите эту сторону разговора под незаметным контролем. Если заметите «пузырьки перед закипанием», лучше снизить напряжение. Для этого можно снизить темп или громкость речи, увеличить продолжительность пауз, сменить тему или передать слово подчиненному с помощью уместного открытого вопроса (то есть вопроса, на который нельзя дать односложный ответ «Да» или «Нет»).
Не рассчитывайте на безоговорочное согласие и не настаивайте на нем
Сотруднику предстоит выполнить коррекцию своего поведения. Лучше не требовать и не ожидать от него истовой клятвы и горящих глаз. Более естественным состоянием будет задумчивость. Если обсуждался серьезный вопрос, правильнее будет предложить встретиться еще раз и выразить готовность ответить на возникшие вопросы.
Не навязывая человеку решение, но оставляя за ним право принять его самостоятельно, вы с большей вероятностью получите искреннее и осознанное согласие. При ином же сценарии, даже не столкнувшись с отказом, вы можете получить вынужденное, декларальное согласие, и через некоторое время у сотрудника обязательно найдутся объективные обстоятельства, помешавшие выполнить обещанное.
Правила приема информации: как слушать, чтобы понимать
Коммуникация — это диалог, а не монолог. Мало уметь говорить, нужно еще и уметь слушать.
Выслушивайте подчиненного до конца
Не перебивайте сотрудника, дайте ему возможность сказать то, что он хочет, и так, как ему удобно. Если по ходу «передачи» у вас возникают вопросы, лучше их записать, чем прерывать говорящего. Даже если вы не согласны с точкой зрения подчиненного, правильнее позволить ему довести свою мысль до логического завершения.
Поощряйте подчиненного невербально
Слушайте сотрудника в открытой позе и поддерживайте правильный контакт глаз, не позволяя себе отвлекаться на внутренний диалог «с умным человеком». В какой позе говорит и слушает подчиненный — его дело, но вы должны и говорить, и слушать в открытой позе.
Не спешите вырабатывать свое мнение в процессе слушания
Стандартная коммуникативная ошибка — начать готовить ответ после первых же слов собеседника. Поступая так, вы теряете концентрацию, не воспринимаете информацию в полном объеме и на «мета-уровне» показываете сотруднику свое неуважение. Подчиненный на интуитивном уровне обязательно это заметит.
В каких случаях допустимо прервать подчиненного?
Только если само содержание «передачи» требует немедленного углубления, расшифровки или коррекции. И, конечно, в том случае, если человек слишком далеко отклоняется от темы или избыточно расширяет ее. Но прерывать лучше корректно, уточняющим вопросом, например: «Можно ли попросить вас уточнить, как А, на ваш взгляд, связано с Б?»
Избегайте произвольных интерпретаций
Реагируя на слова сотрудника, не торопитесь истолковывать их, тем более в нужном вам смысле. Не используйте конструкций, которые однозначно будут восприняты как манипуляция и демагогия.
Не перебивайте сотрудника, дайте ему возможность сказать то, что он хочет, и так, как ему удобно. Если по ходу «передачи» у вас возникают вопросы, лучше их записать, чем прерывать говорящего. Даже если вы не согласны с точкой зрения подчиненного, правильнее позволить ему довести свою мысль до логического завершения.
Поощряйте подчиненного невербально
Слушайте сотрудника в открытой позе и поддерживайте правильный контакт глаз, не позволяя себе отвлекаться на внутренний диалог «с умным человеком». В какой позе говорит и слушает подчиненный — его дело, но вы должны и говорить, и слушать в открытой позе.
Не спешите вырабатывать свое мнение в процессе слушания
Стандартная коммуникативная ошибка — начать готовить ответ после первых же слов собеседника. Поступая так, вы теряете концентрацию, не воспринимаете информацию в полном объеме и на «мета-уровне» показываете сотруднику свое неуважение. Подчиненный на интуитивном уровне обязательно это заметит.
В каких случаях допустимо прервать подчиненного?
Только если само содержание «передачи» требует немедленного углубления, расшифровки или коррекции. И, конечно, в том случае, если человек слишком далеко отклоняется от темы или избыточно расширяет ее. Но прерывать лучше корректно, уточняющим вопросом, например: «Можно ли попросить вас уточнить, как А, на ваш взгляд, связано с Б?»
Избегайте произвольных интерпретаций
Реагируя на слова сотрудника, не торопитесь истолковывать их, тем более в нужном вам смысле. Не используйте конструкций, которые однозначно будут восприняты как манипуляция и демагогия.
Если сотрудник сделал то, на что имел право, но сделал это неправильно, при этом ничего не нарушив — это ошибка, а не проступок.
Делегируя полномочия, мы должны оценить, сможет ли сотрудник ими воспользоваться. Если не уверены — оказать содействие, подробно обсудить возможные ситуации, чаще контролировать.
Делегирование не снимает с руководителя итоговой ответственности за действия сотрудника. Если сотрудник не смог правильно использовать полномочия — чего-то не понял, не знал, не умел — это ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо.
Что делать? Совместно разобрать ситуацию, определить причины ошибки, внести коррекции через разъяснение или обучение, дать сотруднику возможность выполнить работу самостоятельно. И обязательно дать возможность сотруднику еще раз выполнить работу самостоятельно.
Иначе все будут открещиваться от полномочий, и никто ничему не научится. Ошибки неизбежны в любой деятельности. Мы не предлагаем с ними мириться, но предлагаем за них не наказывать.
Делегируя полномочия, мы должны оценить, сможет ли сотрудник ими воспользоваться. Если не уверены — оказать содействие, подробно обсудить возможные ситуации, чаще контролировать.
Делегирование не снимает с руководителя итоговой ответственности за действия сотрудника. Если сотрудник не смог правильно использовать полномочия — чего-то не понял, не знал, не умел — это ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо.
Что делать? Совместно разобрать ситуацию, определить причины ошибки, внести коррекции через разъяснение или обучение, дать сотруднику возможность выполнить работу самостоятельно. И обязательно дать возможность сотруднику еще раз выполнить работу самостоятельно.
Иначе все будут открещиваться от полномочий, и никто ничему не научится. Ошибки неизбежны в любой деятельности. Мы не предлагаем с ними мириться, но предлагаем за них не наказывать.
Пример. Сотрудник говорит, что пока не видит возможностей для изучения новой методики. Вы отвечаете: «Вот оно что, значит, вы против профессионального развития? Разве вы не знаете, что тот, кто хочет, всегда найдет возможность, а тот, кто не хочет, ищет причины?» Туше. Вы поразили собеседника насмерть. Если хотите поставить надгробную плиту, добавьте: «А я думал, что вы заинтересованы в карьерном росте. Неужели я в вас так ошибался?» Теперь вы можете с полным правом претендовать на призовое место в дворовом конкурсе начинающих манипуляторов. Но что же делать с мнением сотрудника, которое вас не устраивает?
Для лучшего понимания применяйте техники активного слушания
Задайте уточняющий вопрос или сформулируйте свою версию в сослагательном наклонении. В продолжение предыдущего примера: «Если я правильно вас понял, вы сейчас слишком загружены?» А после того, как подчиненный расскажет о своей занятости, продолжите: «Можно ли попросить вас уточнить, какие задания и на какой стадии сейчас у вас в работе?»
Если подчиненный скорректирует вашу трактовку — отлично. У нас нет цели в обязательном порядке «загрузить» подчиненного, как нет и обязанности всему верить. Наша цель — разобраться в истинных причинах возражения. Либо вы увидите обоснованность суждения, либо ложь, либо возможности. В любом случае вы в выигрыше, хоть и по-разному.
Учитывайте, что реальная ситуация может быть иной, чем ее описывает подчиненный
Он может сознательно или случайно ввести вас в заблуждение, поэтому в сложных ситуациях не спешите выносить окончательное суждение — лучше возьмите паузу. Такой ход позволит получить дополнительную информацию из других источников и как следует обдумать факты. В итоге качество решения будет выше.
Руководителю часто мешает воспользоваться этим приемом его внутренняя убежденность в необходимости быстрых решений. Такой стереотип формируется как внутренними настройками, так и стереотипами бизнес-сообщества: мол, настоящий руководитель любой вопрос рубит в капусту с ходу.
Задайте уточняющий вопрос или сформулируйте свою версию в сослагательном наклонении. В продолжение предыдущего примера: «Если я правильно вас понял, вы сейчас слишком загружены?» А после того, как подчиненный расскажет о своей занятости, продолжите: «Можно ли попросить вас уточнить, какие задания и на какой стадии сейчас у вас в работе?»
Если подчиненный скорректирует вашу трактовку — отлично. У нас нет цели в обязательном порядке «загрузить» подчиненного, как нет и обязанности всему верить. Наша цель — разобраться в истинных причинах возражения. Либо вы увидите обоснованность суждения, либо ложь, либо возможности. В любом случае вы в выигрыше, хоть и по-разному.
Учитывайте, что реальная ситуация может быть иной, чем ее описывает подчиненный
Он может сознательно или случайно ввести вас в заблуждение, поэтому в сложных ситуациях не спешите выносить окончательное суждение — лучше возьмите паузу. Такой ход позволит получить дополнительную информацию из других источников и как следует обдумать факты. В итоге качество решения будет выше.
Руководителю часто мешает воспользоваться этим приемом его внутренняя убежденность в необходимости быстрых решений. Такой стереотип формируется как внутренними настройками, так и стереотипами бизнес-сообщества: мол, настоящий руководитель любой вопрос рубит в капусту с ходу.
Критика как тип управленческого сигнала
Критический анализ проводится только «один на один». В случае очевидной необходимости групповой работы значимость всех требований к правильной организации процесса значительно возрастает.
По окончании сеанса обратной связи подчиненный должен понимать:
Ему нужна пошаговая «инструкция» или понимание, как ее составить. Кроме того, сотрудник должен быть уверен, что в процессе изменений ему гарантировано дружелюбное и профессиональное содействие руководителя — как методологическое или ресурсное, так и психологическое.
По окончании сеанса обратной связи подчиненный должен понимать:
- Зачем нужно что-то менять
- Что именно нужно менять
- Почему нужно менять именно это
- Как это изменить
Ему нужна пошаговая «инструкция» или понимание, как ее составить. Кроме того, сотрудник должен быть уверен, что в процессе изменений ему гарантировано дружелюбное и профессиональное содействие руководителя — как методологическое или ресурсное, так и психологическое.
Полезная типизация для поддержки эффективного взаимодействия
Существует великое множество подходов к типизации личности. В разных ситуациях будут полезны и разные подходы. Я предложу два из них.
Первый подход: трансакционный анализ и модель субличностей Эрика Берна
По Берну, личность человека состоит из нескольких структур:
Естественный ребенок — сосредоточен на своих желаниях, заинтересован в контакте с таким же ребенком.
Бунтующий ребенок — активно противостоит любым попыткам нормирования. Заинтересован в контакте либо с Послушным ребенком (чтобы вовлечь его в бунт), либо с таким же бунтарем (чтобы найти общий повод для бунта), либо с одним из Родителей (чтобы тот его «пригасил»). Бывает, что такой Ребенок входит в резонанс и не может самостоятельно, без Родителя, из него выйти.
Послушный ребенок — спокойно принимает любые нормы, заинтересован в контакте с Родителями.
Естественный ребенок — сосредоточен на своих желаниях, заинтересован в контакте с таким же ребенком.
Бунтующий ребенок — активно противостоит любым попыткам нормирования. Заинтересован в контакте либо с Послушным ребенком (чтобы вовлечь его в бунт), либо с таким же бунтарем (чтобы найти общий повод для бунта), либо с одним из Родителей (чтобы тот его «пригасил»). Бывает, что такой Ребенок входит в резонанс и не может самостоятельно, без Родителя, из него выйти.
Послушный ребенок — спокойно принимает любые нормы, заинтересован в контакте с Родителями.
Информация к размышлению. Любой ребенок безответственен. Естественный ребенок действует по сиюминутной прихоти, Бунтующий не соглашается ни с каким ограничением своей воли, а Послушный готов согласиться с чем угодно, но всегда найдет причины не сделать то, что не нравится, так как просто подчиняется давлению и не считает себя обязанным соблюдать соглашения.
Взрослый — действует на основании логики, объективного анализа ситуации и заключенных договоренностей. Ведет себя ответственно. Заинтересован в контакте с другим Взрослым.
Строгий родитель — действует в своих интересах на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует негативные оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.
Заботливый родитель — действует в своих интересах на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует положительную манипуляцию, мягкое «удушающее» давление, оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.
Практическое применение подхода в процессе обратной связи
Обращаясь к людям, мы оформляем «сигнал» из интуитивно выбранной структуры личности, тем самым предлагая собеседнику действовать в качестве той субличности, в контакте с которой мы заинтересованы. Но собеседник далеко не всегда готов ответить нам взаимностью, так как у него есть свой «запрос», опирающийся на активную в данный момент собственную структуру личности.
Именно поэтому Родитель вместо искомого Послушного ребенка часто сталкивается либо с Естественным ребенком, который плюет на все попытки к чему-нибудь его призвать, либо с Бунтующим ребенком, который встречает попытку выстроить его режим в штыки. А поединок двух Родителей, каждый из которых пытается затянуть другого в позицию Ребенка, — это уже классика конфликта.
В процессе управленческой обратной связи наиболее эффективен диалог между двумя Взрослыми, так как только эта субличность отвечает за свои слова. Поэтому все предложения должны тщательно анализироваться через призму интересов дела и реальных ресурсов, а все обязательства должны даваться осознанно, с готовностью их соблюдать. Это особенно актуально при критике и наказании, так как именно эти сигналы предполагают наиболее сложную коррекцию модели поведения.
Для организации такого взаимодействия правильное оформление «взрослой» коммуникации в первую очередь требуется от руководителя. Но этого может оказаться недостаточно — у подчиненного может быть свой запрос. Во взрослом и ответственном состоянии пребывать не так легко: нужно анализировать происходящее, нельзя давить, манипулировать или капризничать. Поэтому и руководителю нелегко выдержать такую линию, и подчиненный может не захотеть быть ответственным.
Строгий родитель — действует в своих интересах на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует негативные оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.
Заботливый родитель — действует в своих интересах на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует положительную манипуляцию, мягкое «удушающее» давление, оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.
Практическое применение подхода в процессе обратной связи
Обращаясь к людям, мы оформляем «сигнал» из интуитивно выбранной структуры личности, тем самым предлагая собеседнику действовать в качестве той субличности, в контакте с которой мы заинтересованы. Но собеседник далеко не всегда готов ответить нам взаимностью, так как у него есть свой «запрос», опирающийся на активную в данный момент собственную структуру личности.
Именно поэтому Родитель вместо искомого Послушного ребенка часто сталкивается либо с Естественным ребенком, который плюет на все попытки к чему-нибудь его призвать, либо с Бунтующим ребенком, который встречает попытку выстроить его режим в штыки. А поединок двух Родителей, каждый из которых пытается затянуть другого в позицию Ребенка, — это уже классика конфликта.
В процессе управленческой обратной связи наиболее эффективен диалог между двумя Взрослыми, так как только эта субличность отвечает за свои слова. Поэтому все предложения должны тщательно анализироваться через призму интересов дела и реальных ресурсов, а все обязательства должны даваться осознанно, с готовностью их соблюдать. Это особенно актуально при критике и наказании, так как именно эти сигналы предполагают наиболее сложную коррекцию модели поведения.
Для организации такого взаимодействия правильное оформление «взрослой» коммуникации в первую очередь требуется от руководителя. Но этого может оказаться недостаточно — у подчиненного может быть свой запрос. Во взрослом и ответственном состоянии пребывать не так легко: нужно анализировать происходящее, нельзя давить, манипулировать или капризничать. Поэтому и руководителю нелегко выдержать такую линию, и подчиненный может не захотеть быть ответственным.
Информация к размышлению. Изучите этот подход более основательно, учитесь распознавать субличность собеседника и отрабатывайте осознанную смену своих субличностей. Нет плохих субличностей — вопрос лишь в том, какая и для чего может пригодиться в конкретной ситуации.
Второй подход: теория фрустрации Саула Розенцвейга
Изучая реакции людей на фрустрацию (негативное состояние, возникающее при несоответствии желаний имеющимся возможностям), Розенцвейг выделил три категории людей с условно «неправильной» реакцией.
Первая категория — те, кто старается переложить ответственность, обвинить в возникших проблемах внешние факторы и других людей. Наиболее вероятные сценарии поведения: бурная реакция на мелкие нестыковки с целью подготовки мнения о неизбежности провала, категорическая защитная позиция с перечислением внешних факторов, уверенность в изначальной несправедливости любого анализа результатов, восприятие любого вопроса как обвинения, перенос 100% ответственности на руководителя.
Вторая категория — те, кто старается отрицать сам факт проблемы или свою причастность к ней. Наиболее вероятные сценарии: попытка сократить дистанцию с руководителем в надежде избежать претензий, искажение информации, попытки перетолковать факты, чтобы представить проблему как норму или даже положительный результат, игнорирование фактов и уход в себя.
Третья категория — те, кто старается найти проблему там, где ее нет, усилить ее реальное значение и во всем обвинять только себя. Наиболее вероятные сценарии: демонстративная придирчивость к себе по малозначимым поводам с целью получить репутацию предельно объективного и самокритичного человека и потом отбить вину в реально негативной ситуации, признание своей вины «на опережение» с целью сделать ненужным объективный анализ.
Вторая категория — те, кто старается отрицать сам факт проблемы или свою причастность к ней. Наиболее вероятные сценарии: попытка сократить дистанцию с руководителем в надежде избежать претензий, искажение информации, попытки перетолковать факты, чтобы представить проблему как норму или даже положительный результат, игнорирование фактов и уход в себя.
Третья категория — те, кто старается найти проблему там, где ее нет, усилить ее реальное значение и во всем обвинять только себя. Наиболее вероятные сценарии: демонстративная придирчивость к себе по малозначимым поводам с целью получить репутацию предельно объективного и самокритичного человека и потом отбить вину в реально негативной ситуации, признание своей вины «на опережение» с целью сделать ненужным объективный анализ.
Четыре стратегии развития управленческого мышления
Первая стратегия: слушайте и говорите. Она кажется очевидной, но немногие руководители готовы открыто и доходчиво разъяснять свои подходы, равно как и внимательно слушать подчиненных — слушать и слышать, что не обязывает действовать ровно так, как хотелось бы подчиненным. Разговаривайте с подчиненными так, как вы беседовали бы с важными деловыми партнерами, — с искренним уважением и без заигрываний.
Вторая стратегия: проводите анализ завершенных работ. Что получилось хорошо, а что не очень? Кто как себя проявил? Что могло вызвать именно такую реакцию? Большинство ситуаций сложнее, чем выглядят на первый взгляд. Сложные проекты, множество факторов, разные люди и процессы. Вы действительно верите, что это можно оценить без записи, на ходу?
Третья стратегия: не экономьте на управленческом мышлении. Старайтесь сначала думать, а потом делать. Неправильные решения опаснее неправильных действий, так как одно решение инициирует множество действий. Действуя импульсивно, вы только ухудшите ситуацию. Но не путайте паузу для обдумывания с оттягиванием решения — оттягивая, вы сползаете в болото попустительства.
Четвертая стратегия: учитесь на ошибках, извлекайте уроки из негативных ситуаций. Часто анализ таких ситуаций неприятен, поэтому его стараются не проводить или выполнять поверхностно. Проблемы в бизнесе неизбежны. Иногда виноваты вы, иногда — коллеги и подчиненные, иногда — обстоятельства. Так или иначе, извлекать уроки из всего крайне полезно, хотя и не всегда приятно.
Вторая стратегия: проводите анализ завершенных работ. Что получилось хорошо, а что не очень? Кто как себя проявил? Что могло вызвать именно такую реакцию? Большинство ситуаций сложнее, чем выглядят на первый взгляд. Сложные проекты, множество факторов, разные люди и процессы. Вы действительно верите, что это можно оценить без записи, на ходу?
Третья стратегия: не экономьте на управленческом мышлении. Старайтесь сначала думать, а потом делать. Неправильные решения опаснее неправильных действий, так как одно решение инициирует множество действий. Действуя импульсивно, вы только ухудшите ситуацию. Но не путайте паузу для обдумывания с оттягиванием решения — оттягивая, вы сползаете в болото попустительства.
Четвертая стратегия: учитесь на ошибках, извлекайте уроки из негативных ситуаций. Часто анализ таких ситуаций неприятен, поэтому его стараются не проводить или выполнять поверхностно. Проблемы в бизнесе неизбежны. Иногда виноваты вы, иногда — коллеги и подчиненные, иногда — обстоятельства. Так или иначе, извлекать уроки из всего крайне полезно, хотя и не всегда приятно.
Продолжительность интервала между проступком и наказанием
Сразу, «по горячим следам», наказывать лучше не стоит. Причин тому четыре.
Первая причина: ваше эмоциональное состояние. Информация о проступке может вызвать негативные эмоции. В таком состоянии нельзя проводить сеанс обратной связи — под влиянием отрицательных эмоций вы не сможете достигнуть ни одной положительной цели. Эмоции хороши для открытого сотрудничества, но вредны в поединке. Наказывать нужно с холодной головой.
Руководитель, неправильно воспринимая наказание как негативное действие, рисующее его «плохим человеком», нуждается в оправдании для своей реакции. В качестве такового ему как раз и необходимо чувство гнева, ответственность за возникновение которого будет возложена на подчиненного, совершившего проступок. А руководитель тут как бы ни при чем, его вынудили. Но ваша задача — хладнокровно наказать нарушителя, а не искать оправданий.
Вторая причина: для обеспечения справедливости вам нужна полная информация о поступке — возможно, из нескольких источников. Информацию нужно получить и осмыслить, а для этого требуется время.
Третья причина: эмоциональное состояние подчиненного. В тот момент, когда вы узнаете о проступке, подчиненный тоже может быть «отформатирован» фактом проступка. Подавленное состояние может привести его в позицию Послушного ребенка, а защитная агрессия — в позицию Бунтующего ребенка или Строгого родителя со встречным набором претензий. Диалог будет интересным, но бесполезным. А когда сотрудник успокоится, его «логический блок» освободится от давления эмоций, и шансы на конструктивный диалог возрастут.
Первая причина: ваше эмоциональное состояние. Информация о проступке может вызвать негативные эмоции. В таком состоянии нельзя проводить сеанс обратной связи — под влиянием отрицательных эмоций вы не сможете достигнуть ни одной положительной цели. Эмоции хороши для открытого сотрудничества, но вредны в поединке. Наказывать нужно с холодной головой.
Руководитель, неправильно воспринимая наказание как негативное действие, рисующее его «плохим человеком», нуждается в оправдании для своей реакции. В качестве такового ему как раз и необходимо чувство гнева, ответственность за возникновение которого будет возложена на подчиненного, совершившего проступок. А руководитель тут как бы ни при чем, его вынудили. Но ваша задача — хладнокровно наказать нарушителя, а не искать оправданий.
Вторая причина: для обеспечения справедливости вам нужна полная информация о поступке — возможно, из нескольких источников. Информацию нужно получить и осмыслить, а для этого требуется время.
Третья причина: эмоциональное состояние подчиненного. В тот момент, когда вы узнаете о проступке, подчиненный тоже может быть «отформатирован» фактом проступка. Подавленное состояние может привести его в позицию Послушного ребенка, а защитная агрессия — в позицию Бунтующего ребенка или Строгого родителя со встречным набором претензий. Диалог будет интересным, но бесполезным. А когда сотрудник успокоится, его «логический блок» освободится от давления эмоций, и шансы на конструктивный диалог возрастут.
Возражение: «Но тогда сотрудник успеет подготовиться...» У нас нет задачи «колоть преступника по горячим следам». Пусть подготовится. Либо это позволит нам получить нужную информацию и взвешенную позицию, либо мы услышим тщательно подготовленную ложь, которую сможем разоблачить, — что тоже хорошо.
Четвертая причина: необходимость вашей подготовки к самому процессу наказания.
Как пригласить сотрудника на процедуру
Если вы узнали о проступке, просто сообщите виновнику день и время разговора или срок, в который вы будете готовы их назвать:
«Завтра до обеда я сообщу вам о дне и времени встречи, будем разбираться в ситуации».
Если о проступке стало известно в присутствии других сотрудников, а самого виновника нет, скажите:
«Понятно, я разберусь в ситуации и сообщу о своих выводах».
Задача руководителя — построить разговор так, чтобы сотрудник злился на себя за то, что допустил нарушение, и испытывал стыд за то, что подвел команду или нарушил доверие. Это единственный способ сформировать внутреннюю мотивацию к изменению.
«Что менять, если я всё делаю правильно, а вот окружающий мир мне мешает?» — так мыслит человек с внешним локусом контроля. Во-первых, что менять, если сотрудник считает, что все делает правильно? Во-вторых, будучи уверенным в отсутствии своей вины, он не будет испытывать ни малейшего желания изменить свое поведение. Наказание, которое не сдвигает локус контроля внутрь, бесполезно.
Такими действиями вы обозначите: власть не дремлет, все под контролем. Ни в коем случае не нужно грозно рычать, топать ногами, вращать глазами и произносить угрозы.
Если возникшая проблема стала известна сотрудникам, а причины были неочевидны, по итогам анализа информацию о причинах, в том числе о виновных, вы должны сообщить всем на специальном или регулярном собрании. Но на этом собрании не должно звучать заявлений о том, что виновные понесли заслуженное наказание, равно как и угроз или назиданий. Просто информация. Умным этого достаточно.
Если возникшая проблема стала известна сотрудникам, а причины были неочевидны, по итогам анализа информацию о причинах, в том числе о виновных, вы должны сообщить всем на специальном или регулярном собрании. Но на этом собрании не должно звучать заявлений о том, что виновные понесли заслуженное наказание, равно как и угроз или назиданий. Просто информация. Умным этого достаточно.
Этап 1: Подготовка
Вы должны сформулировать конкретные цели, которых хотите достигнуть. Кто я? Кто он? В каких отношениях мы находимся, в каких должны находиться, и что из этого следует? Что именно должен изменить этот конкретный человек с определенными тактико-техническими характеристиками? Вот вам и конвертация теории в практику.
Этап 2: Захват
Американский психолог Стэнли Милгрэм предложил термин «агентное состояние» для описания состояния, в котором человек понимает, что является орудием для исполнения чужих желаний. Оно противоположно состоянию «автономности», когда человек уверен, что действует только по собственному разумению. Нам не нужно от сотрудника полное подчинение, но мы не можем позволить и полной автономности. Наиболее подходящим будет некое промежуточное «композитное» состояние.
Первое необходимое условие — ваш авторитет.
Захват в конкретной ситуации начинается с приглашения сотрудника на разговор. Ранее я рекомендовал в процессе приглашения не акцентировать идею наказания и исключить любые элементы угрозы. Говорить нужно ровно и четко.
Первое необходимое условие — ваш авторитет.
Захват в конкретной ситуации начинается с приглашения сотрудника на разговор. Ранее я рекомендовал в процессе приглашения не акцентировать идею наказания и исключить любые элементы угрозы. Говорить нужно ровно и четко.
Пример:
«Александр Семёнович, мне не интересно с вами воевать. Задам вам один вопрос: входит ли в ваши перспективные планы работа в нашей компании? Если нет, то вопрос считаю исчерпанным, а разговор — оконченным. Если да, то нам правильно будет обсудить устраивающие нас обоих принципы взаимодействия. Какие день и время вы бы сочли для этого подходящими?»
«Александр Семёнович, мне не интересно с вами воевать. Задам вам один вопрос: входит ли в ваши перспективные планы работа в нашей компании? Если нет, то вопрос считаю исчерпанным, а разговор — оконченным. Если да, то нам правильно будет обсудить устраивающие нас обоих принципы взаимодействия. Какие день и время вы бы сочли для этого подходящими?»
Встреча назначена. Еще один аргумент в пользу ее проведения в вашем кабинете: сотрудник должен посчитать себя частью системы авторитетного руководителя. Пребывая в офисе, он находится в общем пространстве. Входя в кабинет, он попадает на вашу персональную территорию. Возникает момент перехода из «автономной системы» в «систему авторитета».
Сотрудник заходит в ваш кабинет по вашему приглашению и своему согласию. Это важно для входа и пребывания в «агентном» состоянии. Добровольное действие повышает чувство долга и ответственности. В случае добровольного согласия на подчинение основные «моральные терзания» за проступок человек создаст себе сам, из внутреннего чувства долга.
Продолжаем.
Сотрудник вошел. Рекомендую провести ритуал, который укрепит захват: вы встаете и говорите: «Проходите, садитесь». И не думайте наказывать сотрудника сидя, если он стоит перед вами «навытяжку». Результатом будет либо обида и злость, либо депрессия.
Приглашая сесть, вы предлагаете принять приглашение и сделать то, что хотите вы. Приняв приглашение и, по сути, подчинившись, сотрудник сам закрепляет ваш захват и глубже входит в «агентное» состояние. Он не осознает этот переход, но интуитивное ощущение возникает.
Сотрудник заходит в ваш кабинет по вашему приглашению и своему согласию. Это важно для входа и пребывания в «агентном» состоянии. Добровольное действие повышает чувство долга и ответственности. В случае добровольного согласия на подчинение основные «моральные терзания» за проступок человек создаст себе сам, из внутреннего чувства долга.
Продолжаем.
Сотрудник вошел. Рекомендую провести ритуал, который укрепит захват: вы встаете и говорите: «Проходите, садитесь». И не думайте наказывать сотрудника сидя, если он стоит перед вами «навытяжку». Результатом будет либо обида и злость, либо депрессия.
Приглашая сесть, вы предлагаете принять приглашение и сделать то, что хотите вы. Приняв приглашение и, по сути, подчинившись, сотрудник сам закрепляет ваш захват и глубже входит в «агентное» состояние. Он не осознает этот переход, но интуитивное ощущение возникает.
Учитывайте коллатеральную энергию. Так принято обозначать скрытое напряжение, которое может быть незаметно внешне, но вырывается наружу при попытке вступить с человеком в контакт, подобно развороту свернутой пружины. Сотрудник может прийти на встречу с таким напряжением. В самом начале разговора эта энергия может вырваться в форме нападок, оправданий, истерики. Будьте к этому готовы и дайте возможности достичь пика и сойти на нет. Прерывать стоит только в том случае, если подчиненный входит в состояние «внутреннего резонанса» и может выйти «далеко за рамки». Для «гашения» всплеска используйте теорию Берна — там говорилось о запросе Бунтующего ребенка на вмешательство Родителя.
Чем наказывать: деньги или мораль?
10 правил эффективного применения вопросов
- Вопрос должен быть сформулирован как вопрос. Коротко, без превращения в пространную речь. После того, как вы задали вопрос, нужно замолчать.
- Допустима конструкция «рассказ + вопрос». Вы вначале что-то описываете, а завершаете коротким вопросом. Обычно делают наоборот — и топят вопрос в рассказе.
- Вопрос следует задавать в вопросительной интонации. Усилить подачу можно взглядом, жестом и обращением по имени-отчеству перед вопросом.
- В одну фразу включайте только один вопрос. Два и более вопроса физически затрудняют ответ, а уклоняющемуся дают возможность выбрать удобный.
- Задав вопрос, ждите ответа. Обычно же человек, инстинктивно избегая паузы, продолжает вещать. Тем самым вы мешаете сформулировать ответ тому, кто хотел бы ответить, и даете возможность уклониться тому, кто не хочет.
- Выслушав ответ, не торопитесь реагировать. Выдержите паузу, не спеша сосчитав до трех («Один... Два... Три» — примерно 2,5 секунды). Пауза позволяет собеседнику дополнить ответ, а вам — обдумать его слова.
- Во время паузы следите за глазами собеседника. Если зрачки ушли в сторону — человек продолжает искать информацию для ответа. Если посмотрел в глаза и молчит — сказал всё.
- Сохраняйте открытую позу. Это помогает создать атмосферу открытости и побудить собеседника к откровенности.
- Если подчиненный не отвечает, не торопитесь говорить. Выдержите паузу 5-7 секунд; ее можно заполнить действием — налить чаю, записать что-то в блокнот.
- Если ответ — очевидный уход от темы, прервите. Но мягко: «Александр Семёнович, простите, что прерываю, но не могли бы вы разъяснить, как ваш ответ связан с моим вопросом?»
Этап 3: Экзекуция
Уровень негатива не должен быть чрезмерным: если перегнуть палку, выделение кортизола заблокирует сотруднику «аналитический блок», и нам придется иметь дело с «человеком неразумным».
Подчиненный должен испытать чувство вины. В японской культуре существует понятие «хансей» — готовность человека открыто признать свои недостатки. Предполагается, что совершивший проступок должен проанализировать свое поведение, осознать вину, переосмыслить подходы, разработать план изменений и поделиться выводами. Насколько мне известно, обычай этот есть только в Японии, во всех остальных странах его нужно прививать.
Формируем логическую цепочку: проступок → вина → стыд → раскаяние → готовность к изменениям → план действий → выполнение плана.
Подчиненный должен испытать чувство вины. В японской культуре существует понятие «хансей» — готовность человека открыто признать свои недостатки. Предполагается, что совершивший проступок должен проанализировать свое поведение, осознать вину, переосмыслить подходы, разработать план изменений и поделиться выводами. Насколько мне известно, обычай этот есть только в Японии, во всех остальных странах его нужно прививать.
Формируем логическую цепочку: проступок → вина → стыд → раскаяние → готовность к изменениям → план действий → выполнение плана.
- На этом этапе мы снова работаем вопросами:
«Если я правильно понял, вы говорили, что (упоминаем выясненный факт). А как это совмещается с (называем правило)?»
«Вы говорили о том, что (называем факт), а как было бы правильно поступить с точки зрения интересов дела и ваших возможностей?»
«Вы говорили о том, что (называем факт), а как было бы правильно поступить с точки зрения интересов дела и ваших возможностей?»
Пример из практики.
Один из руководителей застрял на этапе делегирования задач. По согласованию сроки несколько раз переносились по «объективным» причинам. Но исполнительный директор понимал, что два события, одинаковых по сути, но разных по причинам, следует считать тенденцией. Во время разговора он спросил:
Один из руководителей застрял на этапе делегирования задач. По согласованию сроки несколько раз переносились по «объективным» причинам. Но исполнительный директор понимал, что два события, одинаковых по сути, но разных по причинам, следует считать тенденцией. Во время разговора он спросил:
«Насколько для вас важно ощущать себя порядочным человеком?»
Вопрос зацепил собеседника, и директор услышал длинный рассказ о жизни и принципах. Затем он задал другой вопрос:
Кем следовало бы считать человека, который выполняет низкоквалифицированную работу, получая зарплату за высококвалифицированную?»
Руководитель задумался. Директор продолжил:
«Насколько справедливо было бы назвать такого человека вором?»
Это привело к взрыву. Пытаясь выйти из захвата, руководитель стал рассказывать, как много времени проводит на работе. Директор ответил:
«Вы рассказываете, что воруете сверхурочно, да еще и в выходные?»
Разговор продолжился, и в итоге он сам выделил задачи, которые необходимо делегировать.
Так вот, подчиненному хочется казаться самому себе хорошим. Поэтому его «когнитивный калейдоскоп» показывает ситуацию и не полностью, и под нужным углом. А руководитель с помощью вопросов должен эту картинку дорисовывать, очищать и разворачивать правильной стороной.
Типичная ошибка — попытка «читать мораль». Руководитель произносит проповедь, а подчиненный делает вид, что внимает. На самом деле он просто ждет, когда это закончится. Толку — никакого. Для того чтобы подчиненный прошел через нужную цепочку ощущений, мы должны запустить его внутренний диалог, рефлексию, а для этого нужны не тексты, а вопросы.
Будьте готовы к ложным возражениям («дешевым отмазкам»). Цель таких «отмазок» — защитить мозг от пересмотра стереотипов, измотать «стрелка» и спровоцировать его на чтение морали или переход в роль Бунтующего ребенка. Вопросы же следует задавать исключительно из позиции Взрослого. Подчиненный будет пытаться провоцировать вас на отход от этой линии. Но вы должны спокойно встречать и блокировать все его увертки и выпады.
Так вот, подчиненному хочется казаться самому себе хорошим. Поэтому его «когнитивный калейдоскоп» показывает ситуацию и не полностью, и под нужным углом. А руководитель с помощью вопросов должен эту картинку дорисовывать, очищать и разворачивать правильной стороной.
Типичная ошибка — попытка «читать мораль». Руководитель произносит проповедь, а подчиненный делает вид, что внимает. На самом деле он просто ждет, когда это закончится. Толку — никакого. Для того чтобы подчиненный прошел через нужную цепочку ощущений, мы должны запустить его внутренний диалог, рефлексию, а для этого нужны не тексты, а вопросы.
Будьте готовы к ложным возражениям («дешевым отмазкам»). Цель таких «отмазок» — защитить мозг от пересмотра стереотипов, измотать «стрелка» и спровоцировать его на чтение морали или переход в роль Бунтующего ребенка. Вопросы же следует задавать исключительно из позиции Взрослого. Подчиненный будет пытаться провоцировать вас на отход от этой линии. Но вы должны спокойно встречать и блокировать все его увертки и выпады.
Тонкие усилители негативных эмоций
- Вред, нанесенный делу. Если проступок привел к реальным проблемам, говорите об этом, но не превращая разговор в нотации. Акцент можно сделать на последствиях для разных аспектов деятельности.
- Девальвация общего вклада. Аккуратно противопоставьте сотрудника коллективу: возможно, его проступок привел к тому, что пропал труд коллег.
- Упоминание о собственных эмоциях — например, о разочаровании, которое вы испытали.
- Акцент на утрате доверия (если оно было). Вы делегировали сотруднику большие полномочия или дали ответственное задание. А подводить доверителя нехорошо.
Методика BOFF
Усилители можно сочетать. Для этого примените методику BOFF — последовательность смысловых блоков:
- Behaviors (факты): «Александр Семёнович, вопреки нашей договоренности к 25 января вы не очистили солнце от пятен».
- Outcomes (последствия): «И теперь мы стоим перед плохим выбором — либо вызывать специальную бригаду за дополнительные деньги, либо смириться с недостаточным световым потоком на ближайший квартал».
- Feelings (чувства): «Меня очень огорчило такое отношение к своему слову».
- Future (будущее): «Что вы можете предложить для исключения такой ситуации в будущем?»
- В блок «Будущее» также может войти вопрос о вероятности достижения интересующих сотрудника результатов: «Как вы считаете, насколько вероятным будет ваше участие в интересующем вас проекте, если вы не измените своего отношения к работе?»
Как разговаривать в процессе экзекуции: рекомендации для правильного оформления речи
Методика BOFF подсказывает, что именно говорить. А теперь — как говорить?
Если мы разбираем неправильное поведение, бывает трудно не поддаться соблазну осудить или «накрыть» упреками. Но тогда мы выходим в позицию Родителя. Подчиненный может и не взбунтоваться, а согласиться — просто чтобы прекратить процедуру, не возлагая на себя ответственности, так как внутреннего диалога не произошло.
Вместо «Вы должны...» или «Вы не должны...» правильнее сказать:
Если мы разбираем неправильное поведение, бывает трудно не поддаться соблазну осудить или «накрыть» упреками. Но тогда мы выходим в позицию Родителя. Подчиненный может и не взбунтоваться, а согласиться — просто чтобы прекратить процедуру, не возлагая на себя ответственности, так как внутреннего диалога не произошло.
Вместо «Вы должны...» или «Вы не должны...» правильнее сказать:
«Такие действия приводят к таким-то результатам. Последствия же таковы... Как, по-вашему, это отразится на (мотив этого человека)?»
Да, так длиннее. Но именно такая модель запускает нужный внутренний диалог. А попытка воздействовать через «долг» вызывает либо бунт, либо пустое согласие.
Помните о недопустимости обобщений — «всегда», «никогда», «вечно вы тут...». Они не являются признаками объективной оценки, а указывают на ваше стремление придать факту большее значение, чем он заслуживает.
В Гарвардской методике переговоров предлагается подход «Мягко с человеком — жестко с проблемой». Мы разговариваем вежливо, но четко держим в фокусе суть проблемы. Чем вежливее мы ведем себя с человеком, тем более острые темы мы можем затрагивать.
Помните о недопустимости обобщений — «всегда», «никогда», «вечно вы тут...». Они не являются признаками объективной оценки, а указывают на ваше стремление придать факту большее значение, чем он заслуживает.
В Гарвардской методике переговоров предлагается подход «Мягко с человеком — жестко с проблемой». Мы разговариваем вежливо, но четко держим в фокусе суть проблемы. Чем вежливее мы ведем себя с человеком, тем более острые темы мы можем затрагивать.
«Какого хрена вы опять накосячили?» — может быть естественно, но правильно сказать:
«Александр Семёнович, могу ли я попросить вас изложить мне свою версию возникновения этой ситуации?»
«Александр Семёнович, могу ли я попросить вас изложить мне свою версию возникновения этой ситуации?»
Мягкая манера общения вызовет меньше раздражения и отторжения из-за формы, не мешая вникнуть в содержание. Неверно выбранная форма не вызывает желания вникать в смысл.
Этап 4: Фиксация
Переход между этапами можно обставить так:
«Ну что, Александр Семёнович, давайте обсудим наши дальнейшие действия».
И затем:
«Что вы предлагаете сделать для исключения ситуации (называете ситуацию) в будущем?»
«Ну что, Александр Семёнович, давайте обсудим наши дальнейшие действия».
И затем:
«Что вы предлагаете сделать для исключения ситуации (называете ситуацию) в будущем?»
О «парфянской стреле» подчиненного
«Парфянской стрелой» называют неожиданный ответный ход уже побежденного противника, который он приберегал для особого момента. В управлении это происходит, когда вы заканчиваете разговор, все согласовано, а подчиненный вдруг произносит: «Ну хорошо, посмотрим, что можно будет сделать» или «Я, конечно, попробую» — и начинает двигаться к двери.
В такой ситуации сотрудника нельзя отпускать.
Сотруднику нельзя позволить закрыть за собой дверь, но пусть он сделает один-два шага. А потом очень спокойно назовите его по имени-отчеству: «Александр Семёнович...» — интонационно как вежливый, но твердый оклик, а не окрик.
Сотрудник остановится. Предложите ему вернуться. Если он попытается продолжить разговор у двери, прервите и уже более строгим голосом предложите сесть: «Ну не стоя же нам разговаривать».
Выдержите паузу 4-7 секунд. Скорее всего, сотрудник начнет говорить раньше. «Парфянская стрела» может быть выпущена по одной из двух причин:
Первая причина: продолжение ролевой борьбы. Вы «не дожали» сотрудника во время экзекуции, и фраза призвана перечеркнуть договоренности.
Вторая причина: сотрудник видит препятствия к выполнению договоренностей. Сомнения остались, но ему стыдно переспрашивать.
Если сотрудник начнет говорить, вам достаточно включиться в режим слушания и вернуться к этапу захвата, работая вопросами. Если он выдержит паузу, задайте вопрос:
В такой ситуации сотрудника нельзя отпускать.
Сотруднику нельзя позволить закрыть за собой дверь, но пусть он сделает один-два шага. А потом очень спокойно назовите его по имени-отчеству: «Александр Семёнович...» — интонационно как вежливый, но твердый оклик, а не окрик.
Сотрудник остановится. Предложите ему вернуться. Если он попытается продолжить разговор у двери, прервите и уже более строгим голосом предложите сесть: «Ну не стоя же нам разговаривать».
Выдержите паузу 4-7 секунд. Скорее всего, сотрудник начнет говорить раньше. «Парфянская стрела» может быть выпущена по одной из двух причин:
Первая причина: продолжение ролевой борьбы. Вы «не дожали» сотрудника во время экзекуции, и фраза призвана перечеркнуть договоренности.
Вторая причина: сотрудник видит препятствия к выполнению договоренностей. Сомнения остались, но ему стыдно переспрашивать.
Если сотрудник начнет говорить, вам достаточно включиться в режим слушания и вернуться к этапу захвата, работая вопросами. Если он выдержит паузу, задайте вопрос:
«Александр Семёнович, можно попросить вас уточнить смысл вашей завершающей фразы?»
Если он попытается уйти: «Ну ничего, я просто так», — не перебивайте, позвольте завершить, а потом продолжайте: «Пожалуйста, объясните, что вы имели в виду». Дожимайте.
Если это продолжение ролевой борьбы — начинайте сначала. Если это препятствия — уточните «темные места».
Вторая ошибка: руководитель пытается «загладить свою вину» и уменьшить обиду сотрудника. Заигрывание и заискивание разрушают весь эффект наказания.
Если это продолжение ролевой борьбы — начинайте сначала. Если это препятствия — уточните «темные места».
Вторая ошибка: руководитель пытается «загладить свою вину» и уменьшить обиду сотрудника. Заигрывание и заискивание разрушают весь эффект наказания.
Как ответить на брошенный сотрудником вызов
- Игнорирование. Не обращаете внимания на поведение, продолжаете то, что делали. Как учитель, который не реагирует на шалости, — ученик успокаивается.
- «Ударная» пауза. Прекращаете действия и молчите, пока бунтарь не прекратит вызывающее поведение. Если не уверены, что выиграете «дуэль взглядов», направьте взгляд на лоб, ухо или воображаемую точку за головой сотрудника.
- Невербальная «связка». Не спеша сокращаете дистанцию до 1 метра, выдвигаете правую руку ладонью к лицу сотрудника в останавливающем жесте, устанавливаете контакт глаз и медленно киваете. Человек замолкает. Затем поворачиваетесь и продолжаете действие.
- Мягкое урезонивание. Говорите отеческим тоном из позиции Заботливого родителя: «Александр Семёнович, ну что же вы, право... Нехорошо». После чего продолжаете.
- «Желтая карточка». Перефразируете тему собеседника в нарочито культурной форме. Сотрудник кричит: «А почему я должен разгребать чужое дерьмо?» — вы отвечаете: «Александр Семёнович, если я правильно понимаю, вы просите меня более подробно разъяснить логику принятия такого решения?» Обычно после этого тон становится спокойнее.
- Рассказ-притча. Не обращая внимания на бунтаря, обращаясь к окружающим: «Знаете, для меня остается загадкой, почему умные люди иногда ведут себя как полные идиоты». Затем поворачиваетесь к бунтарю: «Александр Семёнович, простите, я не расслышал вашего вопроса. Могу попросить повторить?»
- Черная риторика. Устанавливаете контакт глаз и говорите: «Александр Семёнович, все уже поняли, что вы сегодня решили взять на себя роль клоуна. Спасибо, вполне достаточно». После этого разрываете контакт глаз (резко поворачиваетесь спиной) и продолжаете действия. Разрыв контакта препятствует встречному ходу, так как непросто говорить в затылок.
Управление
— это искусство коммуникации. Искусство, которое опирается на четкую систему координат, понимание психологии сотрудников и владение техниками передачи информации.
Вы можете иметь идеальные регламенты и прозрачную систему мотивации. Но если вы не умеете доносить свои сигналы — подтверждение, одобрение, похвалу, критику и наказание — так, чтобы они были услышаны и приняты, вся система останется мертвой.
Главные принципы, которые стоит запомнить:
Осваивайте эти инструменты, тренируйтесь, и ваше управленческое мастерство выйдет на новый уровень.
Вы можете иметь идеальные регламенты и прозрачную систему мотивации. Но если вы не умеете доносить свои сигналы — подтверждение, одобрение, похвалу, критику и наказание — так, чтобы они были услышаны и приняты, вся система останется мертвой.
Главные принципы, которые стоит запомнить:
- Говорите о действиях, а не о личности.
- Используйте вопросы, а не нотации.
- Будьте «Взрослым» в диалоге с подчиненным.
- Наказывайте с холодной головой, а не в порыве гнева.
- Не позволяйте «парфянской стреле» перечеркнуть ваши договоренности.
- И помните: мягкая форма с жестким содержанием работает эффективнее, чем жесткая форма с мягким содержанием.
Осваивайте эти инструменты, тренируйтесь, и ваше управленческое мастерство выйдет на новый уровень.
