Теории мотивации

В течение последнего столетия многие мыслители, эксперты и исследователи изучали различные аспекты и теории организационного поведения и взаимодействия между людьми, которые влияют на мотивацию. Эти исследования можно разделить на две группы: традиционные теории и современные теории.

Теория Y
МакГрегор назвал теорию Y современной теорией. Она полностью противоположна традиционной теории X. В теории X роль работника в процессе управления минимальна, в то время как в теории Y работнику отводится важное место, а активное сотрудничество между работниками и руководством подчёркивается, чтобы организация могла достигать своих целей.

Согласно этой теории, работник по своей природе честен; он усердно трудится ради достижения целей предприятия, хочет, чтобы его организация преуспевала, не пассивен, готов принимать решения, проявляет творческий подход и воображение в своей работе и охотно берёт на себя ответственность. В этом смысле можно сказать, что теория Y позитивна и оптимистична, в то время как теория X негативна и пессимистична.

Теория Y основана на следующих предположениях:
1. В среднем человек не испытывает неприязни к работе. Работа так же естественна, как игра или отдых. Как только он понимает цель работы, он старается её выполнять независимо от вознаграждения.
2. Чтобы заставить работника прилагать все усилия для достижения целей организации, внешний контроль и угроза наказания — не единственные средства. Работник будет проявлять самодисциплину и самоконтроль для достижения целей, к которым он стремится.
3. При наличии правильных мотивационных схем каждый работник будет рад взять на себя ответственность и успешно справляться с работой. Если работник не хочет брать на себя ответственность, это может быть связано с тем, что он боится последствий невыполнения работы.
4. Неправильно считать, что работник некомпетентен и не может принимать правильные решения.
5. Работник хочет, чтобы его достижения были замечены другими, и ожидает признания за успешное выполнение обязанностей.
6. Для работника финансовое вознаграждение — не единственное стимул. Он работает эффективно даже ради нефинансовых вознаграждений, таких как признание, более активное участие в принятии решений, повышение ответственности и т. д.
7. В современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднестатистического человека используются не в полной мере.

Таким образом, эта теория утверждает , что:

• Менеджмент отвечает за организацию элементов производственного предприятия в интересах достижения экономических целей.Люди по своей природе не являются пассивными или сопротивляющимися организационным потребностям. Среднестатистический человек в благоприятной атмосфере человеческих отношений учится не только принимать, но и стремиться к ответственности. Избегание ответственности, отсутствие амбиций и акцент на безопасности обычно являются следствием опыта, а не врождёнными человеческими качествами.
• Работа так же естественна, как игра или отдых, и люди формируют отношение к работе в соответствии со своим опытом.
• Мотивация, потенциал для развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять поведение на достижение целей организации — всё это присутствует в людях. Управление не создаёт их. Задача управления — дать людям возможность осознать и развить эти человеческие качества.
• У большого процента населения высокий уровень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных проблем.
• В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднестатистического человека используются лишь частично.
• Основная задача менеджмента состоит в том, чтобы создать организационные условия и методы работы таким образом, чтобы люди могли наилучшим образом достигать своих целей, направляя свои усилия на достижение целей организации. Этот процесс в первую очередь заключается в создании возможностей, раскрытии потенциала, устранении препятствий, стимулировании роста, предоставлении рекомендаций.
• Строгий контроль и угрозы наказания — не единственные способы заставить людей что-то делать.
• Приверженность целям определяется вознаграждением, связанным с их достижением.
• Мотивация возникает на уровнях социальной значимости и самореализации, а также на физиологическом уровне и уровне безопасности.

Суть теории Y заключается в том, что работники будут делать больше, чем от них ожидают, если к ним будут относиться как к людям и позволять им испытывать удовлетворение от работы. Согласно этой теории, ответственность за программы лежит на руководстве. Если сотрудники ленивы, равнодушны, не хотят брать на себя ответственность, непреклонны, некреативны, не склонны к сотрудничеству, то причины этого кроются в методах организации и контроля руководства.

Менеджеры, которые верят в теорию Y, делают акцент на консультациях, участии, мотивации, общении и возможностях при разработке управленческой и личной политики. МакГрегор предложил ряд инновационных идей, которые соответствуют теории Y и практикуются в Америке.

Они такие:

• Большая децентрализация и делегирование полномочий — необходимо избегать чрезмерного контроля над подчинёнными и формировать у них чувство ответственности, чтобы они пользовались большей свободой в своей работе.
• Расширение должностных обязанностей — повышение ответственности рядовых работников, чтобы удовлетворить их социальные и эгоистические потребности.
• Участие и консультативное управление – сотрудникам предоставляется возможность принимать участие в принятии решений, их предложения выслушиваются, и, если они действительно хороши, они принимаются. Это делает сотрудников счастливыми, и они чувствуют, что они не просто работники, но и часть системы, в которой они работают.
• Постановка целей для повышения эффективности — периодическая самооценка эффективности проводится совместно с сотрудниками, чтобы каждый из них чувствовал себя лидером и мотивировал других на работу.

Таким образом, теория Y демократична на практике. Она предполагает активное участие и вовлечение работников в различные виды деятельности предприятия.

Опыт одной производственной компании показывает, насколько важны ожидания. Руководство решило расширить компанию и знало, что потребуется несколько руководителей. Чтобы подготовиться к расширению, компания решила провести обучающую программу для своих сотрудников (не руководителей), чтобы подготовить их к работе в качестве руководителей. Программа была бесплатной и открытой для всех сотрудников. Когда программа началась, её посетили только три человека. Руководство опросило сотрудников, которые не участвовали в программе, чтобы выяснить причины их низкой активности.

Многие сотрудники заявили, что хотели бы получить повышение, но не считают, что участие в программе поможет. “Продвижение по службе зависит от того, кого вы знаете, а не от того, что вы знаете”, - таково общепринятое мнение. Другими словами, хотя продвижение по службе было мотивирующим фактором для сотрудников, они не участвовали в программе обучения, поскольку не верили, что это поможет им получить повышение по службе.
Точно так же на то, насколько усердно люди работают, влияют их потребности и то, ожидают ли они, что хорошая работа принесёт им вознаграждение, которое удовлетворит их потребности. Чтобы быть мотивированными, люди должны верить, что, усердно работая, они смогут удовлетворить важные для них потребности.

Короче говоря, можно сказать, что если руководитель хочет мотивировать своих сотрудников, он должен делать следующее:
Зная потребности сотрудников,

• постарайтесь предложить вознаграждения (мотивирующие факторы), которые важны для его сотрудников.
• Создайте позитивные ожидания.

Важный вклад этой теории заключается в том, что она объясняет, как цели людей влияют на их усилия и что поведение людей зависит от их оценки вероятности того, что такое поведение приведёт к достижению цели. Например, если сотрудник считает, что если он будет работать на высоком уровне, то получит более высокий доход, который для него важен, то он будет работать усерднее.

Для того чтобы мотивировать сотрудника, необходимо сделать две вещи:

• увеличьте положительную ценность наших услуг за счет увеличения вознаграждения; и
• укреплять связь между работой и результатами.

Эта теория указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они взаимосвязаны. Она не даёт конкретных рекомендаций о том, что мотивирует человека в организации. Однако она полезна для понимания организационного поведения. Она лишь проясняет взаимосвязь между индивидуальными и организационными целями. Суть этой теории заключается в том, что сотрудник проводит своего рода анализ затрат и выгод.

Согласно взглядам Мак-Клеланда, ни у кого из людей они не проявляются в абсолютно одинаковых пропорциях. Например, у одного человека может быть очень высокая потребность в достижениях, но низкая потребность в общении, а у другого, наоборот, может быть высокая потребность в общении, но низкая потребность во власти.

Теория Макклелланда имеет важное значение для менеджеров. Если можно точно измерить потребности сотрудников, организации могут улучшить процессы отбора и расстановки кадров. Например, сотрудник или новобранец с высокой потребностью в достижениях может быть назначен на должность, которая позволит ему добиваться результатов. Это может привести к повышению производительности из-за взаимного соответствия интенсивности потребностей и характеристик работы. Таким образом, важно определить модели поведения, необходимые для эффективного выполнения набора задач, а затем определить, какие индивидуальные характеристики в наибольшей степени связаны с их поведением.

Помимо рассмотренных теорий, существует ещё одна теория, проливающая свет на внутренние ощущения работника, — «теория справедливости». Суть теории, разработанной Дж. Стейси Адамсом, заключается в том, что

Если результат сравнения положительный, у них высокая мотивация к работе. Если соотношение отрицательное, у них низкая мотивация. Теория фокусируется на аспекте «справедливости». Если соотношение достаточно для демонстрации справедливости в аспекте «затраты-результат», сотрудники работают с усердием.

Если существует неравенство, сотрудники могут воспользоваться любым из следующих пяти вариантов:

• Искажение результатов своей работы или работы коллег.
• Пытаются изменить свои собственные входные данные или результаты.
• Пытаться изменить вклад или результаты других работников.
• Попробовать выбрать другого человека для сравнения.
• Уволиться с работы.

Теория ясно показывает (и подтверждается последовательными исследованиями), что работников в значительной степени мотивируют как относительные, так и абсолютные вознаграждения. Производительность работника связана с справедливостью вознаграждений и стимулирующих факторов. При наличии несправедливости у работников снижается мотивация, и производительность таких работников пропорционально падает.

В теории справедливости «референтные группы» играют важную роль в изменении мотивации работников. Референтные группы — это люди, системы или сами люди, с которыми человек сравнивает себя, чтобы оценить справедливость.

Данная теория мотивации была разработана Уильямом Оучи в 1981 году и называется «Теория Z». Она основана на сравнительном изучении американской и японской практик управления.

Эта смешанная / гибридная система приняла новую философию, основанную на следующих моментах:

• Клиент - это король;
• Сотрудники рассматриваются как активы;
• Работник получает свою заработную плату и льготы, не требуя их, и
• Полная удовлетворенность клиентов [как внутренняя, так и внешняя]

Эта теория является продолжением более ранних теорий, получивших менее широкое признание. Она сыграла очень важную роль, побудив многих менеджеров изучить природу и вероятную эффективность своей модели организационного поведения.

Важной особенностью этой теории являются:

• долгосрочная занятость;
• промышленная ответственность;
• ротация должностных лиц;
• консенсусное решение;
• долгосрочное планирование;
• детальная подготовка и повышение квалификации;
• культура командной работы;
• структура без организации;
• по возможности руководство берёт на себя временные убытки, чтобы обеспечить сотрудникам финансовую поддержку.

Теория Z представляет собой адаптацию японской управленческой практики в американских организациях. Гибридный тип системы сочетает в себе сильные стороны японского менеджмента, такие как принятие групповых решений, социальная сплочённость, гарантия занятости, всесторонняя забота о сотрудниках и т. д., и сильные стороны американского менеджмента, такие как быстрое принятие решений, индивидуальная свобода, готовность к риску и т. д.

Профессор Куачи предлагая теорию Z, представил новую парадигму в обычной науке управления, которая концентрируется на аспекте управления организационным поведением. Наиболее важным моментом теории является то, что она не придает никакого значения традиционным враждебным отношениям между руководством и сотрудниками. Она выступает за решение проблем производительности путем продуктивной координации индивидуальных усилий.

Теория Z основана на по-настоящему демократической и динамичной философии управления. В рамках этой философии управления решения принимаются на основе консенсуса, а отношения между работодателем и сотрудником основаны на семейной, сильной и взаимной лояльности. Теория X делает упор на внешний контроль человеческого поведения. Теория Y делает упор на самоконтроль и самоуправление. В то время как теория Z опирается исключительно на командную работу и компромисс как на два важнейших фактора для своего успешного применения.

Философия теории Z заключается в том, что вовлечённость и заинтересованность работников являются ключевыми факторами повышения производительности.

Особенности теории Z или американо-японской системы управления заключаются в следующем:

1. Прочная связь между Компанией и сотрудниками:
Теория Z выступает за пожизненную занятость в компании, как это практикуется в Японии. Сокращения штатов, увольнений и т.д. Следует избегать, насколько это возможно. Наряду с финансовыми стимулами, руководству следует также использовать нефинансовые стимулы для мотивации работников. Чтобы укрепить отношения между компанией и работниками, руководству следует придерживаться патерналистского стиля. Потребности работников должны быть удовлетворены.

2. Участие сотрудника:
Чтобы повысить заинтересованность работников в повышении производительности, им нужно предоставить свободу действий в процессе принятия решений, и если их предложения действительно ценны, их нужно рассматривать. Это поднимет моральный дух работников. Теория Z поддерживает менее централизованный и более ориентированный на достижение консенсуса подход к принятию решений.

3. Взаимное доверие:
Между сотрудниками, руководителями, рабочими, профсоюзами и руководством должно быть доверие. Согласно Куачи, доверие, честность и открытость тесно связаны. Все это необходимо для эффективной организации. Чтобы развить доверие, в отношениях должна быть полная открытость, и они могут быть суровыми. Изменения конфликтов должны быть сведены к минимуму. Следует предпринять попытки достичь взаимовыгодных отношений в организации. Это повысит приверженность сотрудников организации.

4. Интегрированная структура:
Теория Z не рекомендует создавать формальную структуру. Организационная структура должна быть основана на командной работе. Например, структура представляет собой баскетбольную команду, в которой нет формальных отношений подчинения, а игроки играют вместе. В интегрированных организациях нет никаких схем или видимых структур. Сотрудники должны развивать командный дух.

5. Развитие людских ресурсов:
Руководство должно работать над развитием новых навыков у сотрудников. В теории Z потенциал человеческих ресурсов признается, и больший акцент делается на расширении рабочих мест и планировании карьеры, а также на социализации. Особое внимание также уделяется технической подготовке, научным исследованиям и разработкам.

6. Неформальный контроль:
Теория Z советует менеджерам меньше полагаться на формальную систему контроля. Насколько это возможно, организационный контроль должен быть неформальным и гибким. Другими словами, менеджеры должны делать упор на взаимное доверие и сотрудничество, а не на свою власть над подчиненными. По всей организации должен быть свободный поток информации, чтобы при необходимости можно было быстро принимать корректирующие меры.

Теперь, когда мы рассмотрели три теории, задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать подходящую теорию для своей организации. Какую теорию ему следует выбрать? Он видит, что работники ведут себя по-разному. Нельзя выбрать одну теорию, чтобы мотивировать людей.

Оптимальное и своевременное сочетание, подходящее для сложившейся ситуации, будет для него полезным. Он должен вести себя как родитель, который иногда проявляет любовь и привязанность к своим детям, а иногда использует политику кнута и пряника, иногда применяет подход, основанный на теории X и теории Y, не имея при этом знаний о теории X и теории Y или вообще о какой-либо управленческой политике.

Описанные выше теории в основном основаны на подходе к управлению, ориентированном на человеческие отношения, и уделяют мало внимания происходящим психологическим процессам.

Эти теории основаны на базовых допущениях:

• Персонал в первую очередь мотивирован экономически, а во вторую — стремится к безопасности и хорошим условиям труда.
• Предоставление персоналу вышеуказанных поощрений положительно скажется на рабочем моральном духе.
• Существует положительная корреляция между моральным духом и производительностью труда.

Поскольку эти теории игнорируют поведенческий подход и психологические аспекты сотрудников, сложные характеристики мотивации не могли работать должным образом. Примерно в пятидесятых годах прошлого века поведенческий подход к мотивации начал искать новые факты и методы мотивации. Эти теории были названы современными теориями трудовой мотивации.

Они были классифицированы в зависимости от сделанных предположений:

(a) Теории предписаний:
Эти теории помогают руководству находить способы мотивации сотрудников. Эти модели включают такие теории, как научный менеджмент Тейлора, модель человеческих отношений Хоторна и Y-теория Макгрегора. В основе этих моделей лежит опыт проб и ошибок или распространенные убеждения.

(b) Теории содержания:
Эти модели логически объясняют, что заставляет людей вести себя определённым образом и прекращать это делать. В основе этих теорий лежат потребности, мотивы или желания, которые побуждают сотрудников получать удовлетворение от работы. Некоторые из теорий, связанных с вышеупомянутыми элементами, — это двухфакторная теория Фредерика Герцберга и теория потребности в достижении Дэвида Макклелланда.

(c) Теория процесса:
Этот тип модели известен как бихевиористская модель. Эта теория рассматривает вопрос о том, как возникает и проявляется поведение.

(d) Когнитивная теория:
Когниция означает мышление и чувства людей. Эта модель рассматривает индивидуальное мышление, чувства и ожидания. Теория ожиданий Врума относится к этой категории.

Различные теории мотивации рассматривают проблемы мотивации с разных точек зрения, но все они подчёркивают схожий набор взаимосвязей. Эти взаимосвязи — это человек, его потребности и его представление о том, как он сможет удовлетворить свои потребности. Все эти теории актуальны только в определённом контексте, и когда контекст меняется, они могут не работать, потому что это не единые теории, которые можно применять во всех ситуациях.

Следовательно, требуется теория непредвиденных обстоятельств мотивации. Однако теория непредвиденных обстоятельств еще не разработана полностью. Теперь давайте рассмотрим различные теории мотивации, чтобы выяснить, что они предлагают и какие последствия имеют для мотивации людей в организациях.

Маслоу предположил, что мотивация людей зависит от их потребностей, и эти потребности можно выстроить в иерархию.

Теория иерархии потребностей основана на следующих предположениях:

• Потребности людей расположены в иерархическом порядке, начиная с базовых потребностей и заканчивая потребностями более высокого порядка.
• Удовлетворённая потребность не мотивирует человека; его мотивирует только следующая потребность более высокого порядка.
• Человек переходит к удовлетворению потребностей более высокого порядка, когда его потребности более низкого порядка в достаточной мере удовлетворены.
• Различные потребности взаимосвязаны и пересекаются; каждая потребность более высокого порядка возникает до того, как потребность более низкого порядка будет полностью удовлетворена. Таким образом, даже если потребность удовлетворена, она не исчезает и влияет на поведение, но не является основным мотиватором.

Описание различных потребностей в иерархии потребностей выглядит следующим образом:

1. Физиологические потребности:
Физиологические потребности являются базовыми для каждого человека и необходимы для поддержания его физиологических характеристик, например, потребности в еде, одежде, жилье и т. д. В организации эти потребности удовлетворяются за счет выплаты адекватного вознаграждения за выполненную работу.

2. Потребности в обеспечении безопасности:
Потребности в безопасности, также известные как потребности в защите, связаны с самосохранением — избавлением от физической опасности. В организации эти потребности удовлетворяются за счёт гарантий занятости и финансовых стимулов, имеющих долгосрочные последствия, таких как резервный фонд, пенсия, страховой план и т. д.

3. Социальные потребности:
Социальные потребности связаны с ощущением причастности к работе, принятием другими людьми, работой в гармоничной группе и т. д. В организации такие потребности удовлетворяются за счёт создания гармоничных рабочих групп, налаживания отношений между руководителем и подчинёнными, неформальной организации и т. д.

4. Потребности в уважении:
Потребности в уважении связаны с самоуважением, уверенностью в себе, ощущением собственной значимости, признанием хорошей работы и т. д. В организации потребности в уважении удовлетворяются путём признания хорошей работы в форме повышения в должности, награждения, перевода на другую должность и т. д.

5. Потребности в самоактуализации:
Потребности в самоактуализации связаны с максимальным использованием своего потенциала. Другими словами, это ‘становление тем, кем человек способен быть. На самом деле, у человека есть большой потенциал, который остается спящим до тех пор, пока он не получит возможность использовать его как вызов. В организации потребности в самоактуализации удовлетворяются за счет предоставления сложной работы и возможности внести существенный вклад в достижение целей организации.

Альдерфер предложил расширение теории иерархии потребностей Маслоу и двухфакторной теории мотивации Герцберга, особенно первой. Он разделил различные потребности на три категории: потребности в существовании, потребности в причастности и потребности в росте. Сочетание первых букв этих потребностей используется для обозначения теории ERG.

Потребности существования включают в себя все потребности, связанные с физиологическими аспектами и безопасностью индивида. Потребности в общении включают в себя все потребности, связанные с отношениями с другими людьми, о которых индивид заботится. Потребности в росте предполагают, что индивид прилагает творческие усилия для полного раскрытия своего потенциала в существующей среде.

Однако Олдерфер утверждает, что наряду с удовлетворением-прогрессом люди могут испытывать фрустрацию-регресс, то есть, если люди не могут удовлетворить свои высшие потребности, они «отступают» и снова сосредотачиваются на более конкретных потребностях. Теория ERG подразумевает, что разные типы потребностей действуют одновременно. Если конкретный путь человека к удовлетворению заблокирован, он может продолжать идти по этому пути, но в то же время регрессирует к более легкоудовлетворяемым потребностям.

Теория подкрепления, основанная на модели модификации поведения Скиннера, предполагает, что поведение людей, имеющее положительные последствия, повторяется, в то время как поведение, имеющее отрицательные последствия, не повторяется. Теория подкрепления направлена на усиление желательного поведения и ослабление или даже прекращение нежелательного поведения путём предоставления подкрепления.

Подкрепление — это всё, что усиливает или поощряет поведенческую реакцию человека в определённой ситуации.

Чтобы мотивировать людей вести себя желаемым образом и воздерживаться от нежелательного поведения, руководители могут использовать следующие методы:

1. Положительное подкрепление — это всё, что усиливает желательное поведение людей. Оно представляет собой вознаграждение за желательное поведение в денежной (например, финансовый стимул) или неденежной форме (например, похвала за хорошую работу).
2. Отрицательное подкрепление — это всё, что усиливает поведение человека, чтобы избежать нежелательных последствий, например, критика за плохую работу.
3. Наказание — это всё, что ослабляет и ухудшает поведение, за которое наказывают, например, дисциплинарное взыскание за нарушение дисциплины.
4. Искоренение — предполагает отказ от положительного подкрепления, которое привело к нежелательному поведению. Например, многие организации поощряют сотрудников к созданию литературных кружков, культурных групп и т. д. для лучшей социализации и развития личности. Со временем эти группы становятся неэффективными, потому что многие мероприятия, связанные с ними, проводятся в рабочее время. Чтобы решить эту проблему, сотрудников могут не поощрять к созданию и функционированию таких групп.

Традиционный подход к мотивации кнутом и пряником основан на теории подкрепления. Подход к мотивации "кнут и пряник" основан на старой истории о том, что лучший способ заставить осла двигаться, это положить перед ним морковку или ткнуть его палкой сзади. Пряник - это награда за движение, а кнут - наказание за бездействие.

Подход "кнута и пряника", заключающийся в мотивации людей, придерживается той же точки зрения. Хотя наказание подразумевает негативный подход, организации должны предусматривать меры наказания, удерживающие сотрудников от нежелательного поведения, которое имеет серьезные негативные последствия для организаций.

Чтобы наказание было эффективным, при его применении следует учитывать следующие моменты:

• Наказание эффективно для изменения поведения, если оно вынуждает человека выбрать желаемую альтернативу, которая затем вознаграждается.
• Если желаемое поведение не подкрепляется, то наказываемое поведение будет лишь временно подавлено и проявится снова, когда наказание будет отменено. Более того, подавленное поведение может вызвать у человека страх и тревогу.
• Наказание более эффективно, если применяется в тот момент, когда происходит нежелательное поведение.
• Наказание должно применяться с особой осторожностью, чтобы оно не стало наградой за нежелательное поведение. С одной стороны, наказание может стать наградой для наказываемого.

Теория постановки целей утверждает, что сотрудники будут мотивированы, если сами будут ставить перед собой рабочие цели. В 1960-х годах американский психолог Эдвин Локк предложил ставить цели самим сотрудникам в качестве стимула. Впоследствии эта концепция была усовершенствована Локком и его коллегами в виде теории постановки целей.

Постановка целей становится мотивирующей, если процесс постановки целей обладает следующими характеристиками:

• Цели поставлены ясно и точно.
• Цели являются сложными и требуют использования нераскрытого потенциала сотрудников.
• Сотрудники чувствуют, что они являются частью процесса постановки целей.
• Выполняемая задача должна быть сложной, но не чрезмерной, с достаточным количеством времени и ресурсов.
• Существует постоянная обратная связь о прогрессе в достижении целей.

Положения теории постановки целей кажутся обоснованными, на что указывают некоторые научные исследования. Однако при применении этой теории возникают некоторые проблемы. Во-первых, многие организации устроены таким образом, что это противоречит совместной постановке целей. Во-вторых, отдельные люди более склонны к рискованным действиям для достижения своих целей, которые потенциально могут привести скорее к неудаче, чем к успеху.

Оценка различных теорий мотивации и вытекающих из них мотивационных стратегий показывает, что не существует единого метода или набора методов, которые можно было бы использовать для мотивации каждого. Это связано с индивидуальными различиями. Таким образом, то, что мотивирует людей, носит ситуационный характер. Это основная тема непредвиденного подхода к мотивации.

Однако это не означает, что различные теории мотивации не могут помочь. На самом деле, подход, основанный на непредвиденных обстоятельствах, вытекает из этих теорий. Он просто предполагает, что при мотивации людей необходимо учитывать все контекстуальные переменные и устанавливать их взаимосвязь. Когда это сделано, может быть сравнительно проще определить мотивационную стратегию, применимую в данной ситуации.

Подход, основанный на условиях, делает акцент на связи между микромотивацией и макромотивацией. Микромотивация действует на уровне отдельных организаций, в то время как макромотивация действует на широком социальном уровне. Таким образом, то, что является мотивирующим фактором в одном обществе, может быть не столь эффективным в другом. Поскольку люди, вступающие в организацию, привносят с собой не только свои навыки и компетенции, но и свои взгляды и ценности, обусловленные их семьями, этническими группами и другими социокультурными факторами, при разработке стратегии их мотивации их следует рассматривать в совокупности.

Таким образом, ситуационный подход делает акцент на анализе индивидуальных и организационных переменных, которые заключаются в следующем:

• Поскольку люди различаются по характеру, способностям, установкам и ценностям, их потребности также различаются. Анализ людей позволяет понять, какие факторы их мотивируют.
• Потребности индивида определяются его первоначальными потребностями, вытекающими из его социокультурного фона, а также потребностями, которые он развивает в процессе взаимодействия с организацией. Таким образом, организация может изменять модели потребностей отдельных лиц в рамках общего макро-мотивационного контекста.

Элементы надежной системы мотивации:
Согласно ситуационному подходу, эффективная система мотивации — это та, которая учитывает как индивидуальные, так и организационные переменные.

Таким образом, система мотивации должна основываться на следующих принципах:
a. Адекватная Мотивация:
Система мотивации должна быть адекватной, охватывающей весь персонал организации, и должна охватывать все виды деятельности сотрудников. Иногда наличие мотивационного фактора не даёт никакого эффективного результата, особенно если его степень слишком мала. В таком случае его энергетическую силу следует увеличить, чтобы он оказывал сильное мотивирующее воздействие.

b. Анализ потребностей:
Хорошая система мотивации также направлена на анализ факторов, которые мотивируют сотрудников в сложившейся организационной среде. Следует проанализировать различные потребности сотрудников, степень их интенсивности и возможные последствия их удовлетворения или неудовлетворения для производительности труда.

c. Простота системы мотивации:
Система должна быть простой как с точки зрения понимания сотрудниками, так и с точки зрения применимости в организации. Усилия сотрудников направлены на достижение цели только тогда, когда они осознают, что существует конкретная цель и что для её достижения требуются определённые усилия. Система должна быть простой, чтобы её можно было внедрить в организации на разных уровнях.

d. Неравномерная Мотивация:
В организации не все сотрудники относятся к одному типу. Они отличаются образованием, отношением, амбициями и т.д. Таким образом, более образованные, амбициозные люди могут быть мотивированы на очень высоком уровне, в то время как другие не могут. Если такие сотрудники мотивированы сверх определенного предела, это может вызвать у них фрустрацию, поскольку перегруженность или недостижимые цели вызывают фрустрацию.

Схема мотивации в индийских организациях:
В Индии были проведены различные исследования, чтобы выяснить, что мотивирует людей работать лучше. Эти исследования в основном направлены на то, чтобы выяснить, применимы ли различные теории в индийских условиях.

Результаты различных исследований кратко изложены ниже:

• Финансовые выгоды и гарантия занятости не являются мотивирующими факторами для руководящих групп, в то время как они могут быть мотивирующими факторами для работников.
• Признание заслуг становится одним из важнейших факторов мотивации людей — как руководителей, так и работников. Однако этот факт следует рассматривать в контексте первого вывода, то есть того, к чему приводит признание хорошей работы.
• Факторами, способствующими недовольству, являются отсутствие чёткой политики компании и руководства, отсутствие технически компетентного и отзывчивого надзора, а также отсутствие возможностей для роста.
• Руководители высшего звена ценят достижения и самореализацию, в то время как руководители среднего звена ценят продвижение по службе, характер работы и чувство выполненного долга. Однако для работников эти факторы не так важны.