Одной из базовых мотивационных теорий считается двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Он разделил мотивационные факторы на две группы:

• Гигиенические факторы (регуляторы мотивации) — это базовые условия: зарплата, безопасность, статус, стабильность. Если их нет, сотрудник испытывает неудовлетворенность и потенциально готов к увольнению. Если они есть — он перестает быть недовольным, но еще не готов выкладываться.
• Главные мотиваторы — это признание, рост, интересная работа, ответственность. Именно они заставляют сотрудника работать с полной отдачей.

Ключевой вывод: одним из главных гигиенических факторов Герцберг считал внутреннюю стабильность — насколько сотрудник осведомлен о системе координат и уверен, что она работает именно так, как заявлено.
Представьте, что вы обещали сотруднику премию за перевыполнение плана. Но когда он перевыполнил план, вы нашли причину не платить. Или по-разному наказали двух человек за одно и то же нарушение. Внутренняя стабильность рухнула. Сотрудник больше не верит системе — и перестает выкладываться.

Одно из важнейших правил, которое должно быть прописано в системе координат: если сотрудник столкнулся с препятствием и не может выполнить задание в срок, он обязан своевременно сообщить об этом руководителю.

Что это дает?

• Руководитель получает возможность вмешаться, пока ситуация не стала критической.
• Сотрудник снимает с себя ответственность за результат, который он не может контролировать.

Важно: если сотрудник не получил результат и своевременно не проинформировал руководителя о препятствиях, наказывать его нужно не за отсутствие результата (может быть, он и не виноват в этом), а за то, что он вовремя не сообщил о проблеме.

Это правило требует от руководителя четко донести до сотрудников: каналы связи должны быть понятны и работать — и в штатном, и в срочном режиме.
Мы часто хотим, чтобы сотрудники «думали», но не всегда готовы правильно организовать рабочее взаимодействие. Сотрудники не должны проходить «квест», чтобы доказать свою лояльность. Система координат руководителя помогает сотруднику выбрать правильный образ действий, а система корпоративного управления поддерживает этот выбор технологически.

В системе координат должно быть четко прописано отношение ко лжи. Вслед за блаженным Августином будем называть ложью любую попытку создать превратное представление о реальности:

• дезинформацию;
• необоснованное суждение;
• попытки «напустить туману» или навести «тень на плетень»;
• выдачу домысла за неоспоримый факт;
• попытки скрыть то, что было известно, но о чем напрямую не спрашивали.

Но! Вы обязаны предъявлять ровно такие же требования к самому себе. Если вы врете сотрудникам, вы теряете моральное право требовать от них правды.
Любое правило можно обсудить, ни одно правило нельзя нарушить. Но сотрудник должен быть уверен в том, что его информация будет принята и проанализирована. Мы не требуем слепого подчинения, но требуем сознательной дисциплины. И готовы обсудить любые несостыковки, но — «до», а не «после» или «вместо».

Еще одно базовое правило: не бывает «не успел» — бывает, что вопрос не в приоритете. Если сотрудник забыл о договоренности — значит, он не зафиксировал ее в своей системе учета.
Сотрудник не имеет права нарушить договоренность, но имеет право своевременно предложить ее изменить.

Как это звучит в разговоре с подчиненным:

Мы говорим не только о неправильных действиях (ошибках и проступках), но и о неправильных моделях поведения. Именно модель поведения и принципы, на которые она опирается, влияют на выбор поступков.

А выбор есть всегда. Когда человек говорит, что у него не было выбора, он лукавит: на самом деле какие-то варианты его устраивали больше, чем другие, но он не готов себе в этом признаться. Поэтому он выбрал то, чего больше хотелось, или то, чего хотелось меньше, но пытается свой выбор скрыть и предстать жертвой обстоятельств.

Поскольку именно модель поведения определяет выбор, то и влияние на модель будет более значимым, чем влияние на поступки. Управлять причинами всегда лучше, чем купировать следствия.

Важный принцип: угроза — признак слабости. Зачем вам демонстрировать слабость?

Руководитель обязан уметь принимать решения по косвенным признакам и не стесняться сообщать о них подчиненным.

Доказывающий всегда проигрывает до начала разговора, потому что исход зависит от того, будут ли его доказательства приняты. Доказывающий слаб; сильный не доказывает, а информирует.

Сталкивались ли вы с ситуацией: подчиненный ссылается на формулировку поручения или регламент, а руководитель изрекает: «Мало ли что написано... Думать должен! Нечего документами прикрываться!»

Бывает, что и прикрываются. Но именно руководитель отвечает за систему координат и отсутствие в ней противоречивых или устаревших регламентов. Если в регламенте действительно так написано — ненаказуемо.

Как должен ответить профессиональный руководитель:

Предположим, среднеответственный и среднепрофессиональный сотрудник делает работу за 4 часа. Это норма.

Если кто-то не дотягивает до этой нормы, возникает вопрос: почему? Не хватает профессионализма или старания? Сотрудника нужно обучить или потребовать соблюдать норму? А может быть, и то, и другое?
Если кто-то работает выше нормы — его нужно мотивировать вознаграждением. Но мы не имеем права принуждать человека работать выше нормы, можем только заинтересовать.

А стоит ли использовать метод «равнение на лучших»? Поставить самый высокий результат как норму и пусть остальные подтягиваются? Это уместно, если мы сможем описать технологию, обеспечивающую такие результаты, предоставить ее остальным, поддержать освоение, а уже потом увеличить норму.

Главное: работы ниже нормы вообще не должно быть. Если сотрудник показывает результаты ниже нормы, это либо проблема обучения (не может), либо проблема отношения (не хочет). Вариант «не хочет» в профессиональном менеджменте отсутствует.

Руководитель часто делит подчиненных на «отличников», «середнячков» и «двоечников» — не столько по рабочим показателям, сколько по личным симпатиям или антипатиям. «Отличникам» прощают шалости, «двоечников» наказывают «по полной», «середнячков» не замечают.

Это ошибка. По логике производительной работы, «двоечников» у нас вообще быть не должно, а «середняк» может существовать ограниченное время — в процессе обучения или воспитания. Причем, если стадия обучения может периодически повторяться и быть связана с новыми заданиями, воспитание должно быть проведено один раз, и потом по мере необходимости поддерживаться или дополняться лишь незначительными управленческими воздействиями.

Нам нужны «хорошисты» и «отличники» — с точки зрения работы и отношения к ней, а не с точки зрения наших симпатий и антипатий.

Ключевое правило: за хорошую работу вознаграждаем, но не снижаем требований. За плохую — наказываем, но только если был совершен проступок. При этом сотрудник не получает пожизненного клейма — после наказания отношение к нему не должно измениться, иначе у него не возникнет мотивации к изменению поведения.

Если сотрудник сделал то, на что имел право, но сделал это неправильно, при этом ничего не нарушив — это ошибка, а не проступок.

Делегируя полномочия, мы должны оценить, сможет ли сотрудник ими воспользоваться. Если не уверены — оказать содействие, подробно обсудить возможные ситуации, чаще контролировать.

Делегирование не снимает с руководителя итоговой ответственности за действия сотрудника. Если сотрудник не смог правильно использовать полномочия — чего-то не понял, не знал, не умел — это ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо.

Что делать? Совместно разобрать ситуацию, определить причины ошибки, внести коррекции через разъяснение или обучение, дать сотруднику возможность выполнить работу самостоятельно. И обязательно дать возможность сотруднику еще раз выполнить работу самостоятельно.
Иначе все будут открещиваться от полномочий, и никто ничему не научится. Ошибки неизбежны в любой деятельности. Мы не предлагаем с ними мириться, но предлагаем за них не наказывать.

Нарушения нужно классифицировать:

• Первый раз — случайность. Не наказываем, но сигнализируем.
• Второй раз — тенденция.
• Третий раз — закономерность.
• Четвертый раз — традиция.

Но что, если сотрудник совершает проступки на разных участках? Опоздал, не позвонил по окончании переговоров, не сдал отчет в срок. И все по одному разу. В этом случае мы фиксируем три разных отклонения и ищем общее. В данном примере общее — творческое отношение к правилам.

Это уже не тенденция, а закономерность. Обсуждать стоит не каждый случай в отдельности, а отношение к системе координат вообще. Потому что до тех пор, пока вы не договоритесь о главном, бесполезно обсуждать частности: все равно в каждой ситуации он будет поступать так, как считает нужным, несмотря на все отдельные договоренности и правила.

До каких пор следует мириться с неповиновением? У кошки девять жизней. А сколько у ваших сотрудников?

Я рекомендую подход «3 жизни» и не советую более трех раз наказывать за одно и то же. При этом мы уже знаем, что в основе любого проступка лежит расхождение в элементах системы координат, синхронизация или корректировка которого и должна быть выполнена в процессе наказания.

Я рассуждаю так: у меня есть три попытки изменить поведение человека, повлиять на него в лучшую сторону. Но процесс должен быть совместным, поэтому сотрудник тоже должен понимать, что ваши попытки не будут продолжаться вечно.

• Проступок → наказание → одна жизнь сгорела.
• Можно посчитать, сколько осталось до увольнения.
• Сотрудник должен понимать, что ваши попытки не будут продолжаться вечно.

Но важно: дело чести руководителя — приложить все усилия для исправления сотрудника, применяя для этого комплекс необходимых воздействий, в том числе наказание. Желание «спасти» человека не должно превращаться в избыточную терпимость и попустительство.

Если мы не смогли откорректировать поведение сотрудника, мы обязаны его уволить. Нельзя оставлять на территории «действующее зло» — и для дела плохо, и авторитету ущерб, и остальным дурной пример. Как больной зуб, который не удаляют, хотя он мешает всему.

«Правильным» сотрудникам крайне неприятно работать рядом с теми, кто неправильно относится к работе, — это снижает их продуктивность и наводит на мысли о поиске другого места работы.

Вы не имеете ни морального, ни административного, ни технического права наказывать подчиненных вашего подчиненного. Он должен иметь соответствующие навыки и сам делать это при необходимости.
Если вы нарушаете это жесткое правило, вы вторгаетесь на его территорию, подрываете его авторитет и уменьшаете свою власть. В дальнейшем вы не сможете полноценно на него опираться и будете вынуждены все чаще «заглядывать ему через плечо». В итоге вы создадите цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Обратную связь при увольнении всегда даем системно, например:
«Наша компания больше не считает возможным приглашать вас к участию в реализации наших целей».

Когда вы начинаете внедрять новую систему координат, у сотрудников есть свои приемы противостояния. Чаще всего это не активное сопротивление, а умение «слить тему по-тихому» и надежда, что руководитель «перебесится». Кроме того, у всех нормальных людей бытует надежда, что одержимый светлыми идеями руководитель «перебесится», и в конечном итоге ему либо надоест контролировать, либо он будет увлечен новой версией установления всеобщего счастья.
Поэтому важно, чтобы в тренировочный период подчиненные поняли три простые истины:

Когда подчиненные поймут, что по новым правилам придется жить, они примут активное участие в их осмыслении. И все уложения должны быть описаны доходчиво и проиллюстрированы живыми примерами из жизни компании.

За первый проступок можно не наказывать, но совершивший проступок должен получить от вас сигнал о том, что проступок был замечен. При повторном проступке сотрудника следует наказать. Наказание должно быть соразмерно значимости проступка, но не должно зависеть от последствий проступка.

Наказание — это не акт возмездия и не способ выпустить пар. Это управленческий инструмент, у которого есть четкие цели и измеримые результаты. Прежде чем наказать сотрудника, руководитель должен понять: зачем я это делаю и что я хочу получить в итоге?

Что должен выяснить руководитель в процессе наказания
Первая задача — разобраться в истинной подоплеке проступка. Если вы поймете причину, вы сможете ее устранить — и тогда вероятность повторного нарушения резко снизится.

Кроме того, понимание причин позволяет справедливо оценить степень вины, а, может быть, даже выявить ее отсутствие. Да, мы говорим о проступке, но всегда должны иметь в виду, что это может быть и ошибкой.

Начните с вопроса:почему сотрудник не выполнил задачу?
Самый первый шаг — проверьте себя: а детально и предметно ли вы описали ожидаемый результат? Часто проблема начинается с того, что руководитель сказал «сделайте хорошо», а что такое «хорошо» — никто не знает.

Если с описанием результата всё в порядке, переходите к анализу причин.

1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно
Наказание должно быть аккуратно «привязано» к проступку, к нарушению конкретных элементов системы координат. Руководитель должен выстроить четкую связку: принцип (правило, определение) — нарушение.

2. Подчиненный знает, как поступать правильно
Ему должно быть ясно, что вместо совершенного действия в этой ситуации нужно поступать так, как следует из системы координат. Он не видит к этому препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения привычек.

Особенно важно, чтобы он понял логику правильного поступка. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов сотрудник должен сам решать, как правильно действовать в возникшей ситуации. Если вы не поможете ему сосредоточиться на принципах, а не на поступке, то в ситуации, которая хоть немного будет отличаться от случившейся, он опять ошибется.

3. Подчиненному неприятно то, что проделал с ним руководитель
Да, наказание должно быть неприятным, чтобы создать у сотрудника негативный «якорь». Но неприятно должно быть из-за осознания своей неправоты, а не из-за унижения.

4. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания
Правильное наказание не требует повторения. Оно должно быть настолько неприятным, чтобы создать мотив к изменению поведения.

Но ситуация сложнее, чем выглядит. Чтобы не повторить проступок, человеку нужно изменить привычку, а то и целый «пазл» привычек. Он должен отказаться от одних поведенческих шаблонов и обзавестись другими, что потребует борьбы не только с собой, но и с окружением. Мы обсуждали такую вероятность при разборе ситуации с опозданием.

Человек не всегда может выбирать то, чего ему больше хочется; часто выбирать приходится между двумя и более нежелательными вариантами. Так вот, выбирая между сложностями изменения привычек и получением еще одного наказания, сотрудник должен выбрать именно изменение привычек.

Что можно сделать: Усилить мотив к исправлению через вектор вознаграждения — описать некое благо в обмен на правильную модель поведения.

И далеко не всегда у нас будут конкретные «пряники», потому что дисциплина должна быть вне зависимости от наличия индивидуального набора благ. Одним из способов усилить этот эффект может стать тот спектр эмоций, который нужно вызвать у подчиненного в процессе наказания.

5. В процессе наказания подчиненный должен испытать злость и стыд
Человек может забыть ваши слова, но он никогда не забудет пережитых с вами эмоций. Наказание должно вызвать негативные эмоции, но направлены они должны быть не на руководителя, а на себя самого.

Здесь важно понимать локус контроля (термин Джулиана Роттера):

• Внутренний локус контроля — сотрудник считает себя ответственным за свою жизнь и всё, что с ним происходит. При анализе ситуаций и моделировании будущего он ведет себя более ответственно.
• Внешний локус контроля — сотрудник обвиняет в своих бедах весь белый свет. Он склонен как к неоправданному оптимизму и недооценке возможных сложностей, так и, наоборот, к преувеличению препятствий и неверию в свои возможности.

Если сотрудник после наказания останется убежденным в своей невиновности, он не будет испытывать ни малейшего желания изменить поведение.

Задача руководителя — построить разговор так, чтобы сотрудник злился на себя за то, что допустил нарушение, и испытывал стыд за то, что подвел команду или нарушил доверие. Это единственный способ сформировать внутреннюю мотивацию к изменению.

Американский консультант, гуру регулярного менеджмента Уильям Эдвардс Деминг проводил эксперимент. Он просил руководителей перечислить все известные им методы поощрений и наказаний. Затем вызывал добровольца, завязывал ему глаза, давал коробку с белыми и красными шариками и просил выбрать сначала белые шарики, а потом красные.

Доброволец застывал — он не знал, как это сделать. Тогда Деминг говорил: «Сейчас я буду тебя мотивировать! Если выполнишь задание правильно — выплачу большую премию!» Бесполезно. Тогда он начинал угрожать наказаниями из составленного списка. Тоже бесполезно.

Суть эксперимента: если у подчиненного нет нужной для решения задачи и выполнимой технологии, ни обещания поощрений, ни угрозы наказаний не помогут.
Да, бывают ситуации, где человек может найти решение под влиянием сильной мотивации, но это решение должно быть близко к границам его возможностей. И тут нам стоит вспомнить о векторе поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента.

Материальные наказания (штрафы, депремирование) имеют серьезные ограничения и побочные эффекты:

1. Ограниченный размер взыскания. Если сумма несущественна, наказание вызывает только раздражение, как от укуса комара. Реакция: «Ну и ладно, подавись». Взять же много может не позволить законодательство. Кроме того, рынок труда диктует определенное соотношение постоянной и переменной частей зарплаты, поэтому вы не сможете предложить оклад ниже среднерыночного.

2. Признание бессилия. Начисляя штраф (правомерное снижение переменной части зарплаты), руководитель признает свое бессилие, неспособность повлиять на сотрудника. Сотрудник видит себя победителем в конкуренции моделей поведения, а штраф воспринимает как месть руководителя. Поэтому здесь речь идет не только и не столько о проигрыше в конфликтной ситуации — все поле власти руководителя становится слабее. Кроме того, наказать деньгами можно только раз в месяц, а то и в квартал, но человека редко страшит столь далекое будущее.

3. Индульгенция вместо наказания. Штрафы создают прейскурант: известно, сколько стоит каждый проступок. Сотрудник может нарушать, зная «цену вопроса». Это форма корпоративной коррупции. Если я как руководитель взял с вас деньги за нарушение — означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: «Вы имеете право нарушать и расплачиваться».

4. Девальвация ценностей. Материальные наказания превращают корпоративную культуру в цирк. Особенно когда на штрафы покупают кофеварку для офиса или игрушки для детского дома — благое дело становится зависимым от количества нарушений. Почему дети должны зависеть от того, сколько раз кто и как накосячил? Хотите помочь детям — выделите бюджет. Хотите навести порядок — исключите возможность нарушать и расплачиваться по меню.